刚打开手机，一条新闻就放在眼前：8月才刚开幕，吉利就连出了两手大招。7月销量快报是250,161辆，已经连续5个月实现同环比双增，新能源占比达到64%。紧接着，8月2日，吉利汽车集团销售总公司挂牌成立。
其实在销量高位时改组，比在业绩低谷时“刮骨疗毒”更难。这步“收拳再打”透出难得的从容，也把多品牌治理这道行业难题摆到了台面。
25万辆+的成色，意味着不靠偏科来撑门面，而是追求均衡增长。极氪交付3.5837万辆，同比增111%。9X站稳在50万以上的价位区间，7X的交付破万。这证明极氪在高端市场的立足不是昙花一现。银河继续扛住主流市场的炮火，星愿单款交付5.5105万辆，累计突破80万辆。A7 EM跑出2608公里的吉尼斯记录，直接把续航焦虑从根源打消。领克07GT上市仅27分钟就定单破万，转眼就要考虑把它改造成拉力赛车——居家与赛道的双重气质，恰恰是领克在红海市场里的一种稀缺性。
海外也开始讲故事：出口达到106,663辆，连续两月破10万，新能源占比上升到59%。星愿在泰国、巴西，极氪7X在澳大利亚、马来西亚也纷纷登顶。这说明吉利不再只是拼国内市场的内卷，而是在全球市场构建起更层次分明的品牌梯队。这种内外双修的格局，比单纯的销量数字更有含金量。
这次成立销售总公司，绝非简单的部门合并，而是对《台州宣言》里那套吉利战略的闭环。林杰担任总裁，兼管极氪；范峻毅任常务副总，总揽领克与银河，既保住极氪的独立性和高端气质，又让领克和银河这些调性相近、价格带略有重叠的品牌，在中后台实现协同。王博管中国星，关久旸任银河常务副总。
在如今整车利润率跌至1.5%这类微利时代，多品牌的敌人往往是自己。同城同街、银河与领克互相抢客、渠道重复建设吞噬利润，这也是许多车企的痛点。吉利这次收拳，本质是把前台品牌当成灵活的“特种部队”，而把渠道、数据、预算等中后台资源统一调度。这种“前台分兵、中后台合一”的模式，能有效 reducing 内耗、提升边际效益。
张观评述：这其实是吉利对汽车行业内卷的一次“熵减”实验。以前谈多品牌，讲的是差异化；现在讲多品牌，得讲效率。参考极氪与领克合并后，销售费用率降到5.9%，这是真正的利润。随着销售总公司的运转，吉利在海外的渠道复用率将大幅提高，一套网点就能卖多品牌车型，出海成本也会被极大摊薄。
当然，变革总有阵痛。六个原本独立的销售体系，要在同一张桌子上分预算、定策略，磨合期在所难免。但吉利选择在赢的时候动刀，而不是等着火烧眉毛再救火，这份定力，值得肯定。这一步，未来会把行业的节奏往前推两步，你也可以在心里找找自己的版本。
