高端梦碎？一个韩系豪华品牌的中国困局与突围之路
当你走进北京或上海的高端商圈，能看到多少家捷尼赛思的展厅？答案可能会让你惊讶—全国仅剩19家门店，其中还有4家正处于”升级”或”迁址”状态。而在全球市场，这个被誉为”韩国宾利”的豪华品牌却已累计销售超过150万辆，从2021年的50万辆到2025年的150万辆，稳步增长的曲线描绘着一个成功的全球化故事。如此鲜明的反差，不禁让人思考：为何一个品牌能在海外高歌猛进，却在拥有全球最大汽车市场的中国举步维艰？
四年四换，掌舵者更迭背后的战略迷茫
捷尼赛思入华四年，CEO已经换了四任，国籍横跨德、中、韩三国。最近一次变动，是将唯一的中国籍CEO朱江替换为韩籍高管李永辰。朱江的离场尤其引人关注—这位曾带领蔚来、林肯取得亮眼成绩的本土化专家，上任时信誓旦旦地提出”新能源国产化”和”渠道轻量化”战略，承诺放弃全进口模式，计划三到五年内实现本土生产研发。然而，未等到国产电车落地，他就黯然离场。
新上任的李永辰并非空降新手。他曾掌舵现代汽车总部欧洲销售管理团队，担任过现代汽车波兰销售公司CEO，也曾在北京现代汽车销售部担任要职。丰富的销售经验或许是总部看重他的原因，但问题在于：捷尼赛思在中国市场的困境，真的是销售层面的问题吗？
门店萎缩，销量悬崖：一个豪华品牌的生存危机
打开捷尼赛思中国官网，映入眼帘的是稀稀落落的销售网点。全国仅剩19家门店，而与之定位相近的雷克萨斯却拥有其13倍以上的销售网络。销量数据更为触目惊心—据终端零售口径数据显示，2025年捷尼赛思在中国地区的零售销量低至1328辆，平均每个门店月销不到6台。这种市场表现，已让业内人士将其与曾经退出中国市场的铃木、菲亚特、雷诺等品牌相提并论。
有业内销售顾问向我透露，他曾接待过一位对捷尼赛思GV80感兴趣的客户，但当客户了解到该品牌在全国的售后网点如此稀少，且维修保养成本远高于同级别德系豪车时，最终选择了放弃。“一个高端品牌的立足之本不仅是产品力，更是服务网络的覆盖率和用户信任度，”这位不愿透露姓名的销售经理坦言，“当客户担心买了车后找不到地方保养维修，再好的产品也难有市场。”
产品错位：新能源战略的水土不服
捷尼赛思并非没有新能源产品。恰恰相反，其产品线包括纯电GV60、G80、GV70以及G80 HEV、GV80 HEV等多款新能源车型。这些车型曾在2023年前后被引入中国市场，但销量惨淡，最终在2024年7月全部停止引进。
问题到底出在哪里？对比一下市场现实：2025年中国新能源汽车渗透率已突破55%，消费者对电动车的接受度、期待值远高于全球其他市场。但捷尼赛思的电动产品既没有在智能座舱、自动驾驶等中国消费者最关注的体验上有所突破，价格又比同级国产电动车高出30%-50%。一位汽车分析师曾对我坦言：“当一个35万元的GV60面对25万元的蔚来ES6或理想L7时，除了品牌光环，它还有什么优势可以打动中国消费者？”
本土化悖论：战略与执行的致命差距
朱江上任时提出的”本土化战略”其实切中了要害。但问题在于，真正的本土化不仅仅是找一个中国CEO，或是在中国设厂生产那么简单。它需要从产品定义、营销策略到服务体系的全方位变革。反观捷尼赛思，虽然有中国CEO，但核心决策权仍在韩国总部；虽然号称要国产化，但迟迟不见实质性投入；虽然意识到新能源重要，却未针对中国市场需求进行专门研发。
韩系车的集体困境与差异化出路
值得注意的是，同为韩系品牌的起亚在中国市场正逐渐回暖，2025年销量同比增长达15%。其成功关键在于更彻底的本土化—与百度合作开发智能驾驶系统，针对中国路况优化底盘调校，在设计上融入东方美学元素。这证明并非”韩系”二字注定在中国市场失败，而是企业是否有决心、有行动力去真正理解并服务中国消费者。
现代汽车集团2025年财报显示，捷尼赛思贡献了集团18%的营业利润，主要来自北美和韩国本土市场。这种成功让总部对投入巨资改造中国战略心存犹豫—毕竟，开拓一个新市场需要5-10年的持续投入才能见成效，而捷尼赛思在全球其他市场的表现足以支撑其短期业绩。
新掌门人的十字路口：变革或撤退？
李永辰面临的挑战不言而喻。一方面，他需要平衡总部的短期业绩期望与中国市场的长期培育需求；另一方面，他必须在有限资源下重新规划品牌定位—是继续坚持高端路线但缩小规模，还是调整定位以获取更大市场份额？
业内专家指出，捷尼赛思在中国市场仍有转机。首先，150万辆的全球销量证明了其产品实力；其次，现代集团在新能源技术研发上投入巨大，其固态电池技术有望在2027年实现商用，这可能成为捷尼赛思在中国市场的新突破口；最重要的是，中国豪华车市场仍在增长，2025年50万元以上豪华车销量同比增长12%，仍有细分市场空间。
一位接近李永辰的消息人士透露，新任CEO已开始密集拜访中国供应商，特别是智能座舱和自动驾驶领域的科技企业。“他明白，单纯依靠现代集团的技术积累已经不够，必须与中国创新生态深度融合，”该人士表示，“但这需要时间和耐心，而这两样东西在汽车行业高管的任期中往往是奢侈品。”
当我们在谈论捷尼赛思的中国困境时，实际上是在探讨全球化品牌如何在最具挑战性的市场中找到立足之地。频繁更换CEO从来不是解决问题的答案，而是问题的表象。真正的破局点在于是否愿意放下身段，真正理解这个市场；是否敢于打破总部思维，赋予中国团队真正的决策权；是否能够在短期业绩与长期投入间找到平衡。
韩国企业界有一句谚语：“在深水中，鱼才能长大。”中国市场正是那片最深的水域。2026年，当李永辰站在这个十字路口，他需要的不仅是销售经验，更是战略定力和变革勇气。捷尼赛思的中国故事，或许才刚刚写到最关键的章节—是成为又一个”水土不服”的失败案例，还是蜕变为跨国品牌本土化的成功典范？答案，不在首尔的总部大楼，而在中国消费者的心中。
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