1992年的上海，霓虹养眼，万花如海。
那是这座城市最好的年代——股票、外贸、黄河路、和平饭店，遍地是机会，人人都觉得自己能成事。
从1992到2006，荣威就诞生在《繁花》的余晖里。
荣威的造车故事，就像黄河路的生意，起起伏伏，从未停歇。
直到一个关键的信号出现，今年2月，荣威RX5卖了1台。一个月前，这个数字还是3895。而八年前，RX5的月销量是24778。
北方某新一线城市，一家开业多年的荣威4S店，周一下午两点，展厅灯亮着，空调嗡嗡响，负责人说：“最火的时候，你得排队等车。现在是排队等客户。”
2018年，荣威年销46万辆，上汽集团突破705万辆。2026年前7个月，荣威5.48万辆，同比下滑39.7%。
隔壁吉利展厅门口停着七八辆试驾车，销售一路小跑迎出来。
两家店隔着一条街，却像隔了一个时代。
上海滩新贵
如果把时间轴拉长到二十年，便会发现一个规律：荣威在每一个关键节点上都做了“当时最正确”的选择，但这些最正确的选择加在一起，却构成了一条让人无法理解的下行曲线。
2005年，上汽集团以6700万英镑收购了英国罗孚75、25两款轿车和全系列发动机的知识产权，罗孚是英国百年汽车品牌，曾与劳斯莱斯、宾利齐名。
上汽买来了技术、平台和发动机，却没有买到“罗孚”这个商标。一个月后，上汽宣布自主品牌定名为“荣威”，取意“创新殊荣、威仪四海”。
10天后的10月24日，荣威首款车型750亮相。这款车有着与罗孚75神似的外观：雪茄式车身、饱满的车头、宽大的前格栅。上汽毫不讳言其基于罗孚75平台打造。
2007年1月，荣威750上市，三款车型定价23.18万至27.68万元。上市4个月，累计销量突破万辆。中国品牌第一次站上20万以上的价位，而且站稳了。
2008年6月，荣威550上市，打出了“数字智能”的旗号，在那个手机还是诺基亚的时代堪称超前。
2010年荣威350上市，2012年荣威950发布。那个阶段，荣威的产品线番号体系是规整的——350、550、750、950，数字越大定位越高，逻辑清晰。
《繁花》里爷叔教阿宝：“上海人做生意，讲究派头、噱头、苗头。”
荣威750的派头是有的，雪茄车身、V6发动机、23万起步，很多二、三线城市做房地产的老板把它当初捷豹平替，奈何派头没能撑起持久的苗头。
因为荣威750月销始终在2000辆上下徘徊，荣威950上市后也未能打开局面，于是2010年4月，更亲民的荣威350上市，售价8.97万至12.47万元。
从23万到8.97万，不到4年，英伦贵族的堂前燕飞入了寻常百姓家。
在当时看来，这似乎是一个无比正确的选择：销量上不去，降价促销，天经地义。
2014年，胡茂元卸任。在他任内，上汽成长为中国最大的汽车集团。但他始终有一个遗憾——荣威没能真正在中高端市场站稳脚跟。他把这个摊子交给了陈虹。
那一年，上海高架桥上的车流开始发生微妙的变化。
曾经，开着荣威750穿梭于写字楼与高尔夫球场之间的，多是第一批吃螃蟹的民营老板；到了2010年前后，这些车牌渐渐被BBA取代。那些年被荣威350吸引进店的年轻家庭，后来也慢慢成为德系日系的拥趸。
当荣威的用户在流失时，它的对手们在做什么？同一年，长城在保定琢磨SUV，比亚迪在深圳摸索电池，奇瑞刚开始往海外走。它们没有合资奶妈，只能靠自己。
后来的事证明，不缺钱的孩子未必走得更远。
偏离的十年
2014年，陈虹接任上汽集团董事长，提出了“新四化”。
方向对了，但四化在荣威身上一样都没真正落地：电动化被燃油车的利润推迟了，智能化被RX5的光环掩盖了，共享化被网约车的销量数字满足了一时。
荣威距离“成为第一”最近的一次，其实发生在陈虹接任之前。2010年底，荣威750 Hybrid上市。
那一年，国内新能源市场几乎一片空白，但燃油车的黄金时代来了——2010年到2016年，中国乘用车市场年均增长超过10%。
谁会在燃油车暴利时代把真金白银砸进一个十年看不到回报的新赛道？
新能源项目被搁置，起步最早的荣威，反而成了最晚的。
很快，荣威在另一个方向上找到了突破口——互联网。
很少有人知道，荣威选择阿里之前曾走过一段弯路。上汽集团信息战略和系统首席架构师张新权牵头做网联化方向的战略调研，几乎跑遍了国内外。
2014年1月，他找到谷歌负责“开放汽车联盟”项目的总监，对方第一句话就问：“我们的利益在哪里？”一句话把张新权挡在了门外。
在美国碰壁之后，上汽转向了阿里，2014年7月23日，陈虹与马云签署了战略合作协议。跨界合作的磨合极其痛苦，距离新车发布仅有2个月时，斑马整个车联网系统还从来没有联调过。
2016年7月6日，杭州云栖小镇，荣威RX5上市。RX5有一个响亮的标签——“全球首款量产互联网SUV”。10.4英寸的中控大屏一划就开，一句“你好，斑马”，天窗应声而开。
凭借着互联网标签，RX5从哈弗H6、吉利博越的包围圈里杀了出来。2016年11月销量达21344辆，12月攀升至24778辆，上市不到半年累计销量超过9万辆。
按这个势头，荣威很快可以冲击50万辆，只要把RX5的成功延续下去，把“互联网汽车”这个标签做深做透，就有可能建立起真正的品牌壁垒。
2016年的RX5是荣威的“大暑”。
爷叔说：“大暑之后必要大寒。一定记住，这是规律。”荣威不知道大寒什么时候来，但它一定会来。
陈虹任内，荣威选择了“趁热打铁”，推出RX3、RX8，产品线快速扩充。问题是，荣威只做了横向扩张，没有做纵向升级。
RX5的成功没有转化为品牌溢价，荣威没有趁势推出更高端的产品，而是用更多低价SUV稀释了品牌含金量。
RX5卖爆那一年，吉利用博越的利润去做了领克。
荣威用爆款砌砖头，吉利用爆款挖护城河，十后回头看，那些砖头一块都没剩下。
归零循环
后陈虹时代，荣威的产品番号体系彻底失控。
一个客户走进荣威展厅，想买一台轿车。销售先指i5，又指旁边的荣威360。
客户问：“i6跟i5什么关系？”销售停顿了一下，说：“i6定位更高一些，算是A+级，i5是标准的A级家用轿车。”
客户又问：“那荣威360呢？”销售说：“也是紧凑型轿车，但跟i系列不太一样。”
“哪里不一样？”销售张了张嘴，发现自己也说不清这几款车之间到底是什么关系——360于2015年上市，定位介于350和550之间；i6是2017年推出的A+级轿车；i5 2018年才上市，定位比i6更入门。
三款车在同一个细分市场里挤着，名字之间却没有一条清晰的线索告诉客户它们谁高谁低、谁新谁旧。
短短数年，350、550、750、950那套逻辑已经彻底成为过去式，即便是荣威的产品经理们坐在一起，让他们画一张产品谱系图，大概谁也没法在一刻钟内完成。
不是因为产品太多，而是因为每一代产品的命名规则都在推翻前一代。后来的番号换了又换，每一套都在推翻前一套：从i到RX，从MARVEL到D，从M到家越。
二十年换了多套番号，每推翻一次，这个品牌就失去一批口碑、一批保有量、一批用户情感、一批二手残值。
《繁花》里说，做生意先要学会两个字：不响。不该讲的、说不清楚的、没想好的，都不响。
荣威的不响，是说不出自己的产品谱系。展厅里的销售张了张嘴，什么也说不出来。
展厅里说不清的关系，不过是集团战略混乱的一个缩影。
2020年，荣威推出了全新的“R标”，试图冲击中高端新能源市场，不到半年，上汽便将R标独立为飞凡汽车。
荣威失去了中高端新能源的核心载体，而飞凡在独立运营3年后销量惨淡，2024年底又重新整合回荣威体系。
这场合并看似是纠偏，实则暴露了传统车企在新能源转型中的深层困境。
——品牌定位反复摇摆，资源分配左右互搏，最终谁也没能真正长大。
补贴的蜜与毒
一边是荣威与飞凡的来回折腾，一边是荣威自己的战略摇摆，中间则是补贴的蜜糖与砒霜。
2018年，中国新能源补贴达到顶峰。一辆续航超过400公里的纯电动车，国补加地补能拿到将近10万块。
荣威Ei5、ERX5相继上市，补贴后售价下探到10万区间。加上上汽旗下有享道出行等网约车平台，荣威的新能源车迅速涌入上海街头。
2024年，荣威以上海市场10767辆的销量成为当地网约车销冠。10767辆，意味着荣威在上海街头最常见的身份不是私家车，而是网约车。
那个曾经卖过20多万荣威750的品牌，现在满大街都是绿牌网约车。
一位网约车司机换了一台荣威Ei5，开了3年，跑了20万公里。他从来没关心过荣威这个品牌以前是做什么的，他只在意续航、充电、每公里成本。
每台Ei5都是一样的命运，从4S店流向网约车平台，在城市里日夜穿梭。
《繁花》里爷叔说，帝国大厦从底下跑到屋顶要一个钟头，从屋顶跳下来只要8.8秒。
荣威从750到Ei5，从中高端到网约车，跳下来也没用多久。
一个品牌被贴上“网约车”的标签后，再想往上走，会非常艰难。
曾经引以为傲的“英伦血统”与“互联网基因”，正在被“网约车”这个标签一点点覆盖。
网约车的销量让数据短期内好看了，但品牌的根基也在被慢慢掏空。
2018年，当荣威在补贴和网约车市场寻找捷径时，吉利耗资180亿研发的PMA纯电专属架构正在紧锣密鼓地推进，奇瑞连续16年位居中国乘用车出口第一。
随着政策逐年退坡，补贴这碗饭越来越难吃了——碗里的东西，快要见底了。
永远慢一步
2023年11月，荣威D7上市，搭载DMH超级混动系统。上汽在插电混动领域已持续投入迭代了13年。
2024年，荣威D7 DMH以实测续航2200多公里、平均油耗2.49L/100km的成绩，摘得“插电式混合动力轿车单次满油满电行驶最远距离”的吉尼斯世界纪录。
D7上市之初，曾有过月销5000多辆的短暂高光。但好景不长，到了2026年5月，月销量仅剩751辆。
吉尼斯世界纪录还在墙上挂着，展厅里的车还发着光，但进店的人越来越少了。
而在同一个市场里，直接竞品比亚迪秦PLUS DM-i单月就能卖出数万辆。
问题出在哪？
不是技术不行，是市场根本不认识荣威的混动。
2021年1月11日，比亚迪在深圳坪山办了一场DM-i超级混动发布会。没什么花哨的舞台效果，核心信息就一句话，亏电油耗低至3.8L/百公里，可油可电综合续航突破1200公里。
发布即量产，秦PLUS DM-i、宋PLUS DM-i、唐DM-i三款车同步启动预售。
后来DM-i卖成了什么样子，所有人都知道了。
消费者不需要别人解释什么是DM-i，他们进店就问：“那个省油的车在哪？”
而荣威还在向市场普及“什么是DMH”。
大乘用车
2025年1月，上汽组建“大乘用车板块”，改革是对的，但对于荣威来说，来得太晚了。
当大乘用车板块交出第一份成绩单时，前7个月上汽乘用车同比增长53.4%，MG国内零售同比增长97.6%，但荣威前7个月同比下滑39.7%。半年5.16万辆的销量，还不如吉利一周的销量。
在这个“拳头”里，每个品牌都有自己的位置：MG有海外销量，智己有高端标签，尚界有跨界赋能，唯独荣威卡在中间。
更让人唏嘘的是技术优先权的分配，半固态电池率先搭载在MG4上，“恒星”增程和灵蜥底盘用在智己上。
荣威DMH在迭代，但“首发权”和“标签权”已经给了别人，技术和品牌标签一样，都没能留在荣威手里。
《繁花》里爷叔说，一个男人应该有三只钱包：第一只你实际有多少钱，第二只是你的信用，第三只是别人认为你有多少钱。
荣威的第一只钱包，合资利润，曾经很鼓，但集团的钱流向了智己和MG。第二只钱包，信用，在番号混乱中不断折损。第三只钱包，别人认为你有多少钱，当荣威从“中高端”变成“网约车”，别人已经不愿意在它身上押注了。
20年来，荣威的每一次决策都有充分的理由。做高端是对的，降价是对的，推SUV是对的，抢补贴是对的。但所有“对的选择”加在一起，结果却是错的。你没办法责怪任何一个阶段，因为每个人都做了当时阶段最合理的事。
荣威的掉队不是孤例。一汽奔腾、东风风神、北汽绅宝，剧本惊人地相似，这是“大集团孵化模式”的必然结局。
大集团孵化的自主品牌，算的是“投入产出”账，算不过账就不做，算得过账就大干快上。
燃油车时代行得通，因为每笔账都能算清。新能源时代的账本不一样：时间、耐心、试错、亏损，用户思维、长期主义。
荣威一直在用燃油车的账本算新能源的账，从来没算对过。不缺钱的孩子，学不会拼命。
重返起点
今年8月13日晚，上海长三角电竞中心，荣威家越07全球首秀发布会。
上汽集团创新研发总院总设计师邵景峰站在台上，公开吐槽当下车企广告“拍得太假”，片子里一家人露齿笑，自己一条都不信。
荣威品牌事业部总经理钱漾以小米澎程N70和理想L6为参考系，表示要把25万级的配置直接打到15万级。
价格公布的那一刻，有人鼓掌。但掌声之后，是漫长的等待，等订单，等交付，等市场给出答案。
20年前，荣威750以23万起步。20年后，家越07重返市场。不是突破，是重返。
家越07是荣威换过的最新一套番号。问题是，这一次，荣威能让这个番号延续下来吗？
那家4S店的灯还亮着，家越07还在展厅里等着被看见。门里门外的人，都在等一个答案。
《繁花》里说，人生是一次荒凉的旅行。
荣威走了二十年，换了多套番号、数个方向、数十款新车，一直在路上，就像卢美琳一直困在黄河路。
荣威需要的，可能不是一款新车，而是需要重新回答一个20年前就该回答的问题：你到底是谁？
