2026年上半年，中国新能源双雄比亚迪和吉利，一个忙着“分家”，一个急着“收权”。这截然相反的改革路径背后，藏着怎样的生存焦虑？
先看数字。2026年6月，比亚迪单月销量突破34万辆，稳居国内行业第一；吉利上半年累计销量接近200万辆，同样创下历史新高。两家都在高位，却同时选择了自我动刀——比亚迪把引以为傲的垂直整合体系拆了，吉利把苦心经营的多品牌矩阵收了。
方向相反，逻辑各表，但都指向同一个问题：当规模红利见顶，组织效率怎么救？
比亚迪的改革，刀锋直指两个核心。
第一刀砍研发。过去集团工程院统管所有车型的研发工作，DM-i混动、e平台3.0可以快速铺到十几款车型上，最大化摊薄成本。但当品牌矩阵从十万拉到百万级别，统一研发的矛盾就暴露了。有供应商曾透露，方程豹某车型想用云辇-Z技术，工程院回复“等三个月排期”。流程冗长，资源分配失衡，直接影响产品上市节奏。
改革后，工程院退居幕后做“技术中台”，只负责刀片电池、混动平台、电子电气架构这些底层通用技术。王朝、海洋、腾势、方程豹、仰望各占一个专属研究院，级别与工程院平齐。以后王朝开什么车、腾势要不要加配置、方程豹下一款走什么路线，品牌自己拍板，自己对结果负责。腾势已经尝到了甜头——自己决定D9内饰增加HUD，直接找供应商签约，绕开排期抢出窗口期。
第二刀砍钱袋子。王朝、海洋、腾势、方程豹全部实行独立核算、自负盈亏。调用集团研发部、生产线、集采零部件，全部单独计费计入品牌经营成本。赚了是品牌的业绩，亏了自己承担，集团不再兜底。唯一例外的是仰望，月销几百台的百万级旗舰，暂时不纳入盈利考核。豪华品牌的培育周期很长，短期硬卡盈利只能逼它降价走量，反而损害高端价值。
改革的直接诱因是内部消耗。王朝和海洋的产品同质化问题越来越突出——宋PLUS和海狮07，除了车标和前脸，动力、底盘几乎一样，两家门店互相争夺同一批客户。到2026年5月，海洋网卖出17万辆车，王朝网卖出15万辆车，规模虽大，内耗却不小。更深层的矛盾是权责错位：品牌销售负责人只背销量KPI，产品定义和定价却做不了主；研发投入、产能占用都是集团统一平摊，卖多卖少与品牌团队没有直接利益绑定。
与比亚迪的“分”形成鲜明对比，吉利在2024年9月通过《台州宣言》定下了“收”的基调——战略聚焦、战略整合、战略协同。
整合动作密集展开。2024年10月，几何品牌并入银河体系，成为银河旗下的细分产品序列；同年11月，极氪与领克公布战略整合；2025年2月，极氪完成对领克的收购，获取51%权益；2025年3月，银河系列升级为品牌，合并翼真；2025年12月，极氪完成私有化，成为吉利汽车全资子公司。到2026年初，吉利自主乘用车品牌从高峰时期的多个收缩到四个核心架构：吉利银河、吉利汽车（燃油车系列）、极氪、领克。
但整合远未结束。2026年6月，吉利控股集团董事长李书福公开表态，将“有序关停并转冗余主体”，集中资源做强核心上市平台。同月，管理层进一步整合，由吉利汽车集团CEO淦家阅同时接任极氪与领克的董事长及法定代表人。
最重磅的动作在营销端。2026年8月，吉利成立销售总公司，下设六个一级组织——中国星销售公司、银河销售公司、领克销售公司、极氪销售公司等全在里头。林杰出任销售总公司总经理，同时兼管极氪销售；范峻毅任常务副总经理，分管银河。这个架构意味着，集团不是只把牌子挂到一块儿，而是把前台排兵布阵也重新拧紧了。
核心逻辑很清晰：压缩管理层级，减少重复建设。过去几何、睿蓝、极氪等多个品牌产品线交叉，研发费用被稀释，每个品牌都难以形成规模效应。收权之后，集中资源打造一两个爆款平台，让SEA浩瀚架构的复用率最大化，用规模化降本应对价格战。
表面背道而驰，底层逻辑其实相通。
比亚迪的问题在于“大一统”带来的内耗。当品牌价格带从十万拉到百万，统一的工程师思维主导下，产品同质化严重，高端品牌缺乏自主决策权，方程豹就是典型——一开始高举高打切硬派越野赛道，豹5上市后销量不理想，品牌方没有快速调整产品权限的权利，最后只能通过降价、推出亲民系列来恢复销量，品牌定位从“高端小众”变成了“大众越野”，亏损全部由集团兜底。
吉利的问题在于“多品牌”带来的重复投入。几何、银河、极氪、领克多个品牌同时开发同一级别车型，每一笔研发费用都被稀释，每个品牌都难以达到规模经济的临界点。在新能源价格战白热化的背景下，吉利的整合本质上是在“止血”。
两种模式的风险同样不容忽视。
比亚迪“分权”之后，品牌协同可能成为新难题。独立核算意味着各品牌有了自己的利润诉求，如果王朝、海洋与腾势、方程豹在价格带继续重叠，内部“踩踏”可能加剧。集团层面如何保持品牌调性一致，避免“分家”变成“分裂”，是王传福必须面对的课题。比亚迪的应对思路可能是保留战略委员会，负责品牌定位审核，技术平台如刀片电池、智驾系统仍统一供应，在放权的同时守住底线。
吉利“收权”之后，品牌个性稀释的风险随之而来。统一营销可能让极氪的年轻化、领克的运动化被“吉利化”抹平，用户忠诚度面临考验。中央集权也容易滋生官僚主义，一线团队失去决策权后，可能错失细分市场机会。吉利需要做到的是“收权不僵化”——保留品牌独立运营团队，只在供应链、渠道、数据中台层面统一，让极氪仍然拥有独立产品定义权。
王传福在销量达到高峰的时候动手拆掉垂直整合体系，李书福在业绩创新高的时候宣布关停冗余主体。大船掉头的时候，并不只是在风和日丽的时候才会做出这样的决定。
两种模式没有绝对优劣，关键看企业所处阶段。比亚迪产品线丰富、技术储备深厚，分权能激活创新活力；吉利处于整合期，收权能快速止血、集中力量。前者适合“多生孩子好打架”的生态型玩家，后者适合需要“攥紧拳头”的整合型选手。
你认为，在残酷的存量市场竞争中，是“分权激活”的比亚迪模式更有韧性，还是“集中力量”的吉利打法更能突围？
