你是否想过一个企业的“紧急转弯”，会如何影响普通工人的工资条？从“上三休四”的车间到暴跌66%的王牌车型，理想汽车正面临一场关乎存亡的转型。本期播客深入剖析风口上的造车新势力为何突然迈入寒冬——L系列销量断崖式下跌并非偶然，背后是“套娃战略”的内耗、SKU混乱引发的自相残杀，以及一场从连续盈利到单季亏损6亿的艰难转身。创始人李想为何放弃职业经理人模式，效仿马斯克亲自下场抓细节？账上近千亿现金究竟是“续命稻草”还是突围底气？我们将追踪工厂冷暖、供应链重组与超充网络布局，探讨这家曾经的明星企业能否在新能源下半场找到自己的“最优解”：商业世界的宏大叙事背后，牵动的是无数普通家庭的生计与选择。
主持人:哎，今天咱们聊点有点扎心的事儿啊，就是关于理想汽车最近这阵子的‘冰火两重天’。一边是工厂里头冷清得不行，另一边呢又忙得热火朝天，工人的工资条也跟着坐了过山车。这背后啊，其实是一场从销量滑坡到内部大调整的完整故事。咱们今天就一块儿捋一捋，看看这家曾经的‘新势力顶流’，到底是怎么一步步走到今天的。你觉得呢，这事儿听着是不是有点耳熟？嘉宾:太耳熟了，我一听到‘上三休四’这几个字就心里咯噔一下。你说一个工厂，一半机器轰鸣，一半静得能听见灰尘落地，这画面感太强了。工人老张的工资从一万多掉到五六千，说白了就是活儿没了，订单撑不起产能了。这块儿啊，其实不只是理想的问题，更像是整个行业风向变了的一个缩影。主持人:所以你看啊，工厂里的温差，说到底还是市场的冷暖决定的。但咱们得搞清楚，这‘冰火两重天’到底烧到了什么程度？后来呢，我又翻了翻数据，发现2025年理想全年交付了40.37万辆车，同比下滑了19.3%，这个数字在新势力里头可是独一份儿的负增长。你觉得这个跌幅，到底是偶然失手，还是趋势掉头？嘉宾:这个跌幅啊，真不是偶然。你想啊，64万辆的目标只完成了63%，连三分之二都没到，这已经不是差口气的事儿了。更关键的是，它连续五个月同比负增长，这说明不是某个月出了问题，而是整个节奏都乱了。我跟你讲，这就像你家楼下那个总爱迟到的小孩，偶尔一次还能理解，连续五次都踩点进教室，那老师肯定得找家长了。主持人:哎，话说回来呢，最让人意外的还不是销量，是它那块‘金招牌’也裂了。L7和L8这两个王牌车型，零售量同比暴跌66%和79%，这可是它过去三年吃饭的家伙啊。你说它L6卖得不错，可问题是L6价格低，利润薄，反而把自家高利润的车型给挤没了。这块儿，是不是有点‘自己人打自己人’的意思？嘉宾:可不是嘛，这就叫内部互搏。你看啊，理想以前是靠‘套娃’策略起家的，L7、L8、L9长得像，配置层层叠，用户选起来头疼，自己生产起来也乱。后来推个L6，价格打到24.98万元，确实吸引人，可问题是它跟L7太像了，很多人干脆就不买贵的了。这就导致高利润车型卖不动，整体毛利率也跟着往下掉，2025年Q3直接亏了6.24亿元，终结了连续11个季度的盈利。这块儿，真是一步错，步步错。主持人:嗯，原来是这样啊。那你说，一个企业从连续盈利到突然亏损，管理层不可能没反应吧？后来我看到一个特别关键的节点——2025年11月，李想在财报会上直接否定了职业经理人模式，说要回归创业公司管理方式。这个转变听着挺大，但具体意味着啥？是不是就是老板又要亲力亲为了？嘉宾:对，但不止是亲力亲为那么简单。以前是职业经理人管事儿，决策要层层上报，一个产品改动可能得开七八个会，等批下来市场早就变了。现在李想学马斯克和黄仁勋，直接下场管细节，目的就一个：快！反应快，迭代快，别再等别人打到家门口才想起来防守。这个转变啊，说白了就是从‘坐办公室听汇报’变成‘去车间看螺丝’。主持人:OK，既然提到了产品，那咱们就得说说那个让理想栽了跟头的i8。你说它定价偏高，月销不足5000辆，但更致命的是啥？是它一开始版本太复杂，Pro版居然没冰箱，结果市场直接用脚投票，一周就改版降价1万元。这个事儿啊，是不是正好说明他们之前的产品策略出了大问题？嘉宾:太说明了！这就是典型的SKU太多惹的祸。你想想，一个车搞出基础版、Pro版、Max版，每个版本还缺这少那，用户根本搞不清哪个划算。最后呢，Pro版因为没冰箱被嫌弃，销量崩了，公司只好紧急合并成一个版本，还降价。这不就是打自己脸吗？所以现在理想决定回归精简SKU模式，基础款就给配齐所有功能，让用户别再纠结，也别再自己跟自己打架。主持人:哎，话说回来呢，产品策略调整了，组织也得跟着变吧？我看到他们把第一和第二产品线给合并了，还把零部件集群并入制造系统，交给李斌统一管。这个动作听着挺大，但普通听众可能不太明白，这到底是个啥操作？嘉宾:打个比方啊，以前理想造车，就像去菜市场买菜，发动机、座椅、电池都是找供应商买现成的。现在呢，它决定自己养猪、自己种菜，把零部件这块儿直接收归自己管。目的呢，一是控制成本，二是保证供应稳定，三是技术别被卡脖子。虽然短期会让供应商难受，订单锐减，但从长远看，这是在建自己的‘造血系统’，不想再靠外部‘输血’过日子了。主持人:这样的话，咱们就得问一句了：这一系列动作，听着都挺对，但有没有副作用？比如，SKU精简了，会不会有人就想要个便宜‘丐版’，结果发现没得选，转头就去买了别家？还有啊，创始人事事亲力亲为，会不会又变成一言堂，底下人不敢说话了？嘉宾:这问题问得好。精简SKU确实可能损失一部分价格敏感用户，但理想赌的是大多数人其实不想选，就想要个‘全配版’省心车。至于创始人回归，风险是有的，万一他判断错了，整个公司都得跟着走偏。但现在的局面是，慢就是死，快才有活路。所以这个选择啊，不是完美解，而是权衡之后的最优解。主持人:嗯，明白了。那咱们也别光看问题，理想手里是不是还有牌？我看到一个数字特别震撼——截至2025年Q3，它的现金储备有989亿元。这个数字啥概念？是不是意味着它还有足够的时间去试错、去调整？嘉宾:989亿啊，这可不是小数目。你想啊，很多新势力烧钱都烧到发慌，理想账上还有近千亿现金，这就是它的‘过冬粮草’。它能拿这钱去建4800座超充站，能给用户补贴购置税差额，还能把i6的电池换成双供应商，把月产能提到2万辆。这些动作都在说明一件事：它还没到山穷水尽的地步，反而是在为2026年的反攻打基础。主持人:所以综合来看啊，理想这场转型，第一是回归基本面，把产品做简单，把战线收回来；第二是追求运营效率，从管理到供应链都往‘快’和‘省’上靠；第三是手里还有钱，有资源去撑过这个调整期。你觉得咱们接下来最该盯住什么信号，才能判断它到底转没转成功？嘉宾:我觉得啊，第一个看销量能不能稳住，特别是L系列有没有止跌回升；第二个看i6的产能爬坡顺不顺利，别再被电池卡脖子；第三个呢，就是看它那4800座超充站建得咋样，毕竟基础设施才是长期竞争力。这三块儿要是都成了，那这场转型才算真正落地。主持人:第一，理想正在从‘跑马圈地’转向‘精耕细作’，砍SKU、关门店、合并团队，都是为了活下去；第二，它把宝押在了效率和控制力上，从创始人亲征到供应链垂直整合，每一步都在抢时间；第三，它还有989亿现金这个硬通货，给了它宝贵的试错空间。最发人深省的一句话是：‘企业的每一个宏大转身，最终都会像涟漪一样，扩散到无数个具体的家庭和人生里。’这提醒我们，看商业故事时，别忘了背后那些拿着工资条的普通人。最后我想问你一句：如果有一天，你家门口的理想门店关了，你会觉得可惜吗？咱们下期再见。
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