说起咱们国家的新能源汽车，那真是百花齐放，竞争激烈。
但在这其中，哪吒汽车的经历，实在是让人觉得又可惜又值得深思。
可能很多人还记得，就在2022年，哪吒汽车还是个响当当的名字，销量一度超过了大家熟知的“蔚小理”，成了新势力里的年度冠军，那叫一个风光。
可谁能想到，这才没过多久，这家曾经的黑马就陷入了困境，甚至因为欠款问题被法院点名，连它的明星投资人，360集团的创始人周鸿祎，又是直播又是卖车地亲自下场帮忙吆喝，都没能把它从泥潭里拉出来。
这中间到底发生了什么？
一个曾经的冠军，怎么就走到了今天这一步？
这事儿得从头说起，掰开了揉碎了看，才能明白其中的门道。
要说哪吒汽车的问题，其实从它一出生就埋下了根。
咱们得回到2017年，那时候哪吒的创始人方运舟，一位有技术背景的企业家，正为了公司的生存四处奔波找投资。
就在这个节骨眼上，一家地产公司的大老板看中了新能源这个风口，就出手把哪吒的母公司给控股了。
这看起来是好事，有了金主爸爸，不愁吃喝了。
但问题在于，这位地产老板投资造车，主要目的不是为了和市场上的其他品牌竞争，而是想给自己的出行平台，也就是网约车和分时租赁公司，提供车辆。
说白了，就是把哪吒当成了一个内部的“供应商”。
这个战略直接决定了哪吒汽车早期的发展方向。
他们请来的负责人，就是一位特别擅长跟企业打交道、搞批量销售的专家。
所以，哪吒汽车从一开始，就没怎么琢磨普通老百姓买车到底图个啥，他们的产品、定价、销售策略，全都围着企业客户转。
这种做法在当时有补贴的年代，确实能很快地把销量数字做上去。
比如，他们一下子就拿到了几万辆的大订单，但仔细一看，买车的公司和投资方背后都是一家人，这其实就是一种“左手倒右手”的玩法，主要是为了冲销量、拿补贴。
这种模式的弊端非常明显，那就是公司根本没有学会在真正的市场里游泳。
他们不知道怎么打造品牌形象，不知道怎么跟消费者沟通，更不知道怎么做好售后服务。
这就好比一个厨师，一直只在单位食堂做大锅饭，你突然让他去开一家面向大众的高档餐厅，他肯定会手足无措。
好景不长，共享经济的热潮很快退去，那位地产老板一看风向变了，就迅速撤资走人了。
这一下，给哪吒留下了一个烂摊子：一个需要全盘重新规划的战略，一款被打上“低端、网约车”标签的车型，和一个只会做企业生意的管理团队。
这个“出身问题”，就像一个先天性的毛病，让哪吒在后来的发展中，每一步都走得特别沉重和别扭。
被第一个大股东“坑”了之后，哪吒汽车在找新投资时变得格外小心，但也因此走向了另一个极端。
为了活下去，他们开始向各地的政府求助，比如江西宜春、广西南宁等地的地方国资就成了新的投资方。
同时，也吸引了像宁德时代、360集团这样的大公司入股。
为了防止再次被某一个大股东控制，哪吒汽车的创始人这次刻意把股权分得非常散，最大的股东持股比例也不高，底下还有几十个小股东。
这种做法虽然平衡了各方势力，但也带来了一个致命的问题：决策效率极低，内部难以形成统一意见。
这就好比一个大家庭，有几十个亲戚共同拥有一份产业，每个人都有点股份，都能说上几句话。
想做个重大决定，比如卖掉一部分资产或者扩大投资，就得开会讨论，七大姑八大姨各有各的想法，你一言我一语，最后什么事都定不下来。
哪吒汽车就面临着这样的窘境。
据说，他们曾经有好几次上市的机会，但都因为部分股东担心自己的利益受损而最终搁浅。
最可惜的是，全球第四大汽车集团斯泰兰蒂斯（就是后来投资了零跑汽车的那家），最早是想和哪吒汽车合作的，这对于哪吒来说，无疑是一个走向世界、脱胎换骨的绝佳机会。
但就是因为部分股东在股权和海外市场销售权的问题上谈不拢，硬生生把这个天赐良机给错过了。
眼睁睁看着竞争对手零跑汽车借船出海，现在发展得风生水起，哪吒这边想必是后悔莫及。
不仅如此，拿了地方政府的钱，往往也是有条件的，最常见的就是要求在当地投资建厂。
于是，我们就看到了一个非常奇怪的现象：一个年销量最高时也才15万辆左右的汽车公司，却在全国建了三四个生产基地，总产能超过30万辆。
这就像你明明只需要一个一居室，却买下了一栋大别墅，每年光是物业费和维护费就能把你压垮。
这些闲置的产能和巨大的建厂投入，成了哪吒沉重的财务包袱，让公司陷入了“缺钱-找地方投资-承诺建厂-花钱建厂-更缺钱”的恶性循环里。
在经历了早期的波折后，哪吒汽车也意识到，光靠卖低价小车是行不通的。
一方面，卖一台亏好几万，这生意没法持续；另一方面，比亚迪等强大对手的同类产品竞争力太强，低端市场的空间越来越小。
于是，向中高端市场转型，成了哪吒唯一的出路。
但是，一个长期在低端市场打滚、品牌形象已经固化的车企，想一步登天去卖二三十万的车，难度可想而知。
他们的团队缺乏对中高端消费者需求的理解，做出的产品自然也就很难打动人。
他们先是推出了一款叫哪吒S的轿跑，定价直接冲到了二三十万的区间，想和比亚迪汉、特斯拉Model 3这些成熟车型一较高下。
消费者心里自然会犯嘀咕：你一个卖几万块小车的品牌，凭什么卖这么贵？
品牌力撑不起高昂的售价，结果可想而知，销量非常惨淡。
一次失败后，他们没有吸取教训，反而做出了一个更让人看不懂的决定——推出一款双门跑车，哪吒GT。
管理层的想法可能是，跑车市场竞争小，容易打出名气，提升品牌形象。
但他们忽略了，跑车本身就是一个非常小众的市场，而且买跑车的人对品牌的要求更高。
这款车最终也没能实现“拯救”品牌的梦想。
这两次冲高失败，不仅浪费了宝贵的资金和时间，也彻底暴露了哪吒汽车在产品规划和市场判断上的短板，以及内部决策机制的混乱。
在一系列战略失误之后，哪吒的管理层似乎把失败的原因归结为“营销不行”。
他们看到了小米汽车依靠创始人雷军的个人魅力和流量获得了巨大成功，心里也开始着急，觉得自己是“有好东西说不出去”。
正好，他们的大股东里有周鸿祎这位互联网界的“流量天王”。
于是，一场轰轰烈烈的“流量自救”运动开始了。
周鸿祎确实不负众望，他用自己独特的方式，比如在直播里公开批评自家公司的CEO、高调拍卖自己的豪车，为哪吒汽车制造了海量的话题和关注度。
这波操作确实给哪吒带来了“泼天的流量”。
在新车哪吒L上市时，得益于周鸿祎的卖力宣传，订单量短时间内就突破了三万辆，其中绝大部分都是冲着周鸿祎联名的“红衣版”来的。
这看起来像是一场完美的翻身仗。
然而，悲剧的是，哪吒汽车的内部体系，根本就接不住这突如其来的“富贵”。
由于对市场的火爆程度预估不足，他们的生产和供应链完全跟不上，甚至连“红衣版”标配的米其林轮胎都采购不来，导致大量订单无法按时交付，最终引来了用户的不满和退订潮。
这场本应是救命的流量盛宴，最终却像一面放大镜，将哪吒汽车内部管理混乱、生产规划失调、供应链脆弱等深层次问题，赤裸裸地暴露在了公众面前。
它没能成为拯救哪吒的灵丹妙药，反而成了压垮骆驼的又一根稻草。
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