吉利的拳头落地 四品牌共管的营销总公司成形
8月1日，吉利宣布成立销售总公司，标志着多品牌协同的营销端正式落地。行业对其反应普遍聚焦在“前台统一指挥、后台资源共享”的治理逻辑上。其实早在两月前，李书福就提出有序关停并转冗余主体、集中优势资源做强核心上市平台的表述，台州宣言的迭代从未中断。如今，吉利把结构上的意图转化为落地的组织。
新成立的销售总公司直接管辖中国星、银河、领克、极氪四家销售主体，并挂设两级集团组织。前台以贴近用户的市场推进为核心，中后台实现资源共用。人事安排显示出战略取向：林杰担任总经理并兼任极氪销售总负责人，范峻毅任常务副总经理，兼领克总经理且分管银河，王博主管中国星，关久旸主管银河常务。四张牌各归其位，权责清晰。此举被誉为要把各自的营销叠加为一套高效的协同系统。
为什么要这样做？因为体量已经具备跨越式的潜力。年内前七个月，吉利累计销量呈现稳健曲线，七月单月销量突破25万辆，连续五个月实现同环比增长，出口两个月保持在10万辆级以上，新能源的比重达到64%，海外市场同比增速更是高达616%。更重要的是，吉利在各细分领域都布局齐整：燃油车由中国星承担主力，新能源通过银河铺路，主打高端的领克与强调极氪的豪华定位，从几万到几十万、从油车到纯电与混动，所有层级都有对主力阵地。统一营销并非抹掉品牌个性，而是消除渠道与服务的重复建设，让资源在前端更快落地、在后台更高效协同。
多品牌的优势在于覆盖全域市场，但也带来渠道重复、服务同质化、运营成本攀升等隐忧。若没有有效的治理机制，品牌之间的边界、用户体验与资源分配可能出现新的矛盾。此次改革强调的不是短时间的全面大一统，而是在保持品牌定位差异的同时，通过统一的指挥与共享的能力底层，提升整个集团的执行力。如何在尊重各自定位的前提下优化销售、服务与售后体系，将是检验这套架构成效的关键。
对整个行业而言，吉利通过合并营销指挥权与资源共享，试图把多品牌的规模效应转化为更高的市场响应速度与更稳的盈利能力。若后续在组织协同、数据治理、渠道下沉等方面落到实处，这一拳的威力或将对竞争者产生新的压力，也为国内车企的多品牌治理提供有益的参考。
