王传福用二十年干了一件让全行业觉得疯了的事——电池自己造，电机自己造，芯片自己造，连车灯模具都不放过。整车零部件自产率75%到80%，除了轮胎和玻璃，什么都自己来。这是第一次革命，颠覆的是制造逻辑。
但2026年，他又干了一件更疯的事：把统管一切的工程院一刀拆成五块。王朝、海洋、腾势、方程豹、仰望，各自独立核算、自担风险。过去工程师造车、品牌只管卖、亏损集团背的日子，结束了。
颠覆制造已经够难，颠覆自己的管理，比颠覆制造更难。这到底是刮骨疗毒，还是冒险拆弹？
比亚迪的工程院，曾经是整个集团的技术心脏。底盘、三电、整车开发，全部由它一手包揽，五个品牌的研究院只是下属二级部门。技术复用快、研发成本摊得薄、新车周期压得短——规模扩张期，这套集权模式效率惊人。
但规模大到一定程度，问题就冒出来了。
海狮07和唐系列用户重合度越来越高，同价位车型互相抢客户。方程豹初期定位摇摆，豹5上市后销量平平，后来下调定价才回暖。王朝和海洋月度销量体量相近，但海洋均价更低，利润空间远不如王朝。品牌之间自己打自己，内耗正在吞噬规模效应带来的好处。
2026年6月，比亚迪正式动手。工程院拆成五个部分，对应五大品牌研究院，工程院本身只保留底层技术平台研发。各品牌研究院拿到产品定义权和车型规划权，需要技术、产能资源时按内部定价结算，全部计入自身经营成本。
一句话：过去吃大锅饭，现在各算各的账。
企业搞组织变革，不是新鲜事。华为1999年落地IPD，至今二十六年，骨架始终没被推翻。核心逻辑是把产品开发当投资管，六个阶段——概念、计划、开发、验证、发布、生命周期——每个环节都有决策评审点，研发从依赖英雄变成可预期的流水线。华为每年研发投入上千亿，十多万研发人员跑在同一条流程上，靠的是压强投入不散架。
丰田走的是另一条路。精益生产，消除一切浪费，持续改善。每一分钱的低效都要被揪出来，每一个动作都要问”值不值”。
比亚迪这次改革，和它们都不一样。
它不是外部市场化——没有分拆上市，没有引入外部资本。它是在集团内部制造竞争。五个品牌像五家独立公司，共享底层技术平台和供应链优势，但盈亏自负、资源明码标价。既保留垂直整合的成本护城河，又用内部市场机制逼每个品牌自己找活路。
这套打法，行业里没有先例。
多品牌独立运营这件事，通用汽车玩了一百多年。
1908年威廉·杜兰特组建通用，此后在艾尔弗雷德·斯隆主导下确立”品牌阶梯”战略：雪佛兰守入门大众，别克占中端，凯迪拉克冲豪华，每个品牌卡一个价位，既覆盖全谱系又防止内斗。这套架构成了20世纪美国汽车工业的经典范式，雪佛兰全球累计销量超过1亿辆。
但经典范式也会失灵。
雪佛兰2014年在中国卖出76.7万辆，是历史巅峰。此后一路下滑，2026年上半年累计仅售36辆。通用最终在续约协议里砍掉雪佛兰在华销售，资源全部倾斜给别克和凯迪拉克。原因不复杂：低端市场被自主品牌吃干抹净，中端又跟别克大面积重叠，内部竞争远大于互补。
通用的教训摆在那里：独立运营如果缺乏统一战略锚点和共享机制，很容易滑向”各扫门前雪”的碎片化陷阱。品牌之间技术壁垒升高、重复研发浪费、内部定价引发新矛盾——这些坑，比亚迪一个都绕不开。
方程豹就是前车之鉴。初期主打小众硬派越野，定位不清、销量惨淡。独立核算之后，如果找不到盈利路径，压力只会更大。腾势靠D9撑着，但30到80万价位获客成本高，容错空间本就不大。
如果这次改革成功，比亚迪的面貌会彻底改变。
不再是一个庞大而沉重的制造机器，而是由多个敏捷品牌单元组成的协同生态。每个品牌拥有独立的研发、成本、市场决策能力，同时共享底层技术平台与供应链优势。王朝深耕家庭、海洋主打年轻、腾势发力商务、方程豹专攻越野、仰望冲击百万级豪华——产品高度细分、精准匹配不同需求。
这件事的行业意义可能比比亚迪本身更大。
中国制造业巨头不缺规模，缺的是”大而不僵”的组织能力。过去二十年，比亚迪靠垂直整合把成本做到极致，电池成本比行业低约20%，芯片自给率超80%，扛过碳酸锂暴涨、扛过全球缺芯。但一年卖出400多万辆车之后，光靠堆料和内部协同已经不够用了。
若比亚迪能跑通这条路，它给出的就不只是一家企业的转型方案，而是中国制造从”大”走向”强”的组织进化样本。
但风险同样真实。品牌间技术壁垒升高怎么办？重复研发的浪费谁来兜底？内部定价和资源争夺会不会制造新的内耗？垂直整合在快速扩张时是利器，规模膨胀后会不会变成包袱？
75%的自产率是比亚迪的命。这次拆分，是让命更硬，还是让命更脆，现在没人敢下结论。
你觉得比亚迪这次”拆自己”的改革，能让它从制造巨头真正变成品牌生态，还是会在内部博弈中消耗掉最宝贵的整合优势？
