从2024年《台州宣言》发布，到“一个吉利”战略持续推进，两年时间里吉利在品牌、资本、技术、制造等层面不断做加法，现在终于把刀口对准最难动的营销体系，启动内部改革的关键一环——成立销售总公司，意图是把此前分散在各品牌的营销资源集中起来，打通体系、强化协同，从而真正构建一支高效统一的营销运营团队。

新成立的销售总公司之下，设置了中国星销售公司、银河销售公司、领克销售公司、极氪销售公司、用户服务公司以及领吉商贸公司六大一级组织，覆盖了主流品牌、用户运营以及渠道业务。这种架构不是简单的叠罗汉，而是以中台思路重新组织营销网络：一边保留各品牌面对市场的独立性和差异化，一边通过统一的调度与规则实现资源共享和运营标准统一。

管理班子的亮相，说明这次改革并不是纸面调整，而是要快速落地执行。吉利汽车集团高级副总裁林杰出任销售总公司总经理，同时兼任极氪销售公司总经理；范峻毅担任销售总公司常务副总经理兼领克销售公司总经理，并分管银河销售公司；王博负责中国星销售公司，关久旸出任银河销售公司常务副总经理。这些名字在吉利内部并不陌生，几乎都是在营销一线摸爬滚打多年的老将，被推到台前显然意味着集团希望通过最懂终端市场的人来完成这次系统性重构。

林杰的履历几乎与吉利的销售体系演进同步。他在上世纪90年代中期就加入浙江吉利摩托车销售体系，从销售科科长、大区经理做起，随着吉利进军汽车业务，他转入汽车销售体系，参与渠道建设和服务体系搭建，逐步成为核心负责人。2014年起，他统筹吉利汽车销售体系，推动渠道优化、品牌营销打法升级。随着吉利多品牌布局展开，他又参与领克销售网络搭建，2018年起出任领克销售公司总经理，支撑了领克从零到一的市场扩张。极氪组织调整之后，他再度接手极氪国内营销体系。

这种经历让他不仅熟悉传统燃油车时代的渠道扩张逻辑，也经历了新能源转型时期品牌重塑、用户运营、直销和代理模式混搭的复杂实践。对吉利用来讲，销售端整合是“一个吉利”中最具难度的部分，因为它不仅关系到组织架构，还牵动经销商、终端团队、用户触点以及跨品牌资源分配。要在不伤筋动骨的前提下打破品牌之间各自为战的壁垒，对操盘者的理解力和协调能力要求极高，既要熟悉集团内部运作，又要能在终端落地执行，这使得林杰这样长期在一线带队作战的“操盘手”成为最合适的人选。

在林杰整体指挥的基础上，其余几位负责人的任命则折射出吉利对未来品牌布局的权重取舍。范峻毅身兼销售总公司常务副总经理、领克销售公司总经理，并分管银河销售公司，这种安排背后隐藏着对领克与银河关系的再塑。领克被视为提升品牌高度的代表，银河则是吉利新能源时代的主力走量品牌，两者在产品技术上有联动，在用户群体和价格区间上又存在交集，容易出现资源重叠和内部竞争。让同一位高管统筹两者，可以在品牌定位保持区隔的前提下，对渠道、营销活动、供应链以及平台技术进行整体规划，通过差异化产品策略和互补细分市场减少内耗。

银河单设常务副总经理岗位，由关久旸担任，也是在强调这一品牌在新能源体系中的战略地位。银河已经逐步成为吉利混动、插混技术输出的重要承载者，承担着新能源渗透率提升和结构升级的任务。如何在价格带、续航、智能化等维度维持竞争力，需要有专门团队深耕，避免在多品牌体系下被稀释精力。通过明确的组织和权责安排，银河可以在销售总公司统一规则下保持足够的创新空间和响应速度。

中国星销售公司由王博负责，意味着吉利并未把燃油车看作将要被边缘化的业务，而是选择以更专业的方式维护这块基本盘。中国星系列在10万-20万元价格区间中有着扎实的用户基础，星越L、星瑞等车型在合资品牌挤压中守住了相当份额。对吉利来说，即便新能源是未来方向，燃油车在利润贡献、渠道健康度和品牌认知延续方面仍有价值。独立的中国星销售公司可以针对传统动力产品的消费者需求制定更精准的推广策略，并与新能源产品形成价格、配置和使用场景上的梯度搭配。

从整体架构来看，吉利并没有粗暴地把所有品牌堆进一个销售公司里变成统一前台，而是采用“中台+多前台”的模式：销售总公司作为统一的资源配置和规则制定中心，各品牌销售公司保持独立的前端运营团队，在策略执行层面保留灵活性。这样一来，可以在渠道布局、数字化工具、广告投放、用户运营体系等方面形成统一标准，降低重复投入，同时允许不同品牌针对各自受众进行差异化表达。

对于经销商体系，这种调整也意味着深度重构。过去不同品牌可能各自维护独立网络，现在通过销售总公司统一规划，可以在城市等级、渠道下沉、仓储与物流等环节优化布局。例如，一座城市中的吉利、领克、银河展厅在选址、服务能力配置上更注重互补而非重叠，减少渠道之间的直接竞争。同时，在售后、二手车和金融服务方面，统一的中台可以整合用户数据和服务标准，让消费者在不同品牌之间切换时体验更连贯，从而提升整个集团的用户粘性。

从行业视角观察，这样的组织升级是多品牌车企迈向更高规模竞争的必选动作。当企业年销量迈入百万辆级别，单品牌单体系已经很难有效管理供应链、研发节奏和营销节奏的耦合，多品牌矩阵如果缺乏协同，很容易出现产品重复建设、营销费用分散、渠道冲突频发的问题。丰田、大众等国际车企在全球范围内早已通过区域中台和多品牌协同策略削减成本，而中国车企过去多依靠单品牌冲量，如今在新能源转型中纷纷走向多品牌布局，如何复制前人的经验并加入数字化、本土化创新，是摆在每家企业面前的课题。

吉利的“一个吉利”战略本质上是试图把以往偏分散的业务单元重新拉回同一系统之中，先在技术、平台和研发上统一，再在品牌和资本层面整合，最后落到最贴近市场的销售端。这条路径的难度在于，销售体系改革会触动很多既得利益，比如不同品牌团队的边界感、经销商网络的利益分配等，因此动刀时间往往靠后。吉利选择在销量快速增长之时推进这个步骤，说明其判断是：如果没有更高效的组织作为支撑，现有增长很难长久维持，更别说向更高目标冲击。

今年上半年，吉利汽车国内狭义乘用车终端零售销量达到102.1万辆，站上中国乘用车市场销量榜首。站在这个节点上，多品牌协同不再只是提升效率的选项，而是维持竞争优势的基础设施建设。随着新能源渗透率上升、价格战常态化、软件能力成为核心卖点，单一品牌难以覆盖所有细分市场，如何用更少的开发和营销成本支撑更多的产品与品牌，考验的正是销售总公司这种中台能力。

这次改革的一个看点在于，吉利会如何利用销售总公司构建统一的用户运营体系。新能源时代，车企不再只在购车瞬间与用户短暂接触，而是要通过软件升级、订阅服务、车机内容、能源补给等环节持续提供价值。多品牌体系下，如果每个品牌都独立构建用户平台，成本高昂且数据割裂；而统一中台则可以将用户旅程整合起来，用同一套技术底座、数据标准支撑不同品牌的运营团队，从而在全生命周期形成贯通的服务网络。

从更长远的角度看，销售总公司的成立，不只是在解决眼下多品牌内部协调的问题，也在为未来新的品牌、子品牌或特别项目预留接口。一旦吉利推出新的细分品牌，或者在特定场景下试水新商业模式，只需在销售总公司框架下挂出新的前端组织，即可迅速接入统一的渠道与用户系统，而无需从零开始搭建整套销售网络，这种扩展性将在日后竞争中展现价值。

可以预见，随着新架构运行，吉利内部的品牌角色将更加清晰：银河承担新能源主力增长任务，领克继续冲击更高品牌形象，中国星稳固燃油车市场基本盘，极氪则面向高端纯电领域进行技术与体验探索。销售总公司要做的，就是在保持每个品牌个性和空间的同时，通过协同将这些角色织成一张密不透风的网，让“一个吉利”不只是口号，而是在组织、流程和终端动作中真正形成合力。