吉利汽车正在从一场“内部赛马”走向“一个吉利”的深度整合。
过去多年，吉利通过自主孵化、品牌并购和资本运作，构建了覆盖吉利、领克、极氪、几何、雷达等多个品牌的庞大版图。品牌多了，问题也随之而来：20万至30万元价格区间，极氪001、领克Z10、银河E8上演“同室操戈”；研发端，各品牌各自组建智驾团队，极氪与领克曾分别投入约2000人开发L3系统；车机系统更是“百花齐放”——Zeekr OS、LYNK OS、银河NOS、Flyme Auto……近十种方案并存，被外界戏称为“内部赛马”。
2024年9月，李书福在台州发布《台州宣言》，明确提出“回归一个吉利”的核心精神。此后动作密集落地：2024年10月几何并入银河，11月极氪控股领克，2025年5月极氪私有化要约发出，同年12月极氪成为吉利汽车全资子公司。2026年8月，李书福辞任吉利汽车控股有限公司董事会主席，安聪慧接任，淦家阅出任行政总裁，桂生悦转任董事会副主席。同月，吉利汽车集团销售总公司成立，由林杰挂帅。
这场声势浩大的权力重塑与资源整合，能否真正结束“赛马”？协同效应是口号还是实绩？
吉利的底气，来自SEA浩瀚架构、CMA架构和BMA架构三大模块化平台。SEA架构同时支撑极氪001、领克Z10、银河E8等车型，覆盖20万至50万元价格带。同一平台意味着共享三电系统、底盘结构和智驾底层，理论上可以大幅摊薄研发成本。
但问题随之而来：当三款车出自同一套架构，消费者凭什么为极氪多付10万元？区隔的逻辑在于性能、设计与品牌定位的差异化。极氪走“高性能豪华”路线，领克强调“潮流运动”，银河则主打“家用科技”。以2026年下半年的产品规划为例，极氪将推出9X光辉，与009光辉组成四座超豪华双旗舰，均价超过50万元；领克则以07GT、全新Z20开拓高端细分市场；银河继续深耕10万至20万元主流区间。
不过，过度共享的风险始终存在。如果品牌区隔仅停留在设计语言和营销话术层面，消费者可能用脚投票。反过来，若差异化投入过大，共享平台的成本节约效应又会被稀释。这一平衡，考验的是产品定义能力，而非平台本身。
多品牌各自采购、各自议价的旧模式，成本冗余非常直观。极氪与领克争夺宁德时代电池配额时，极氪甚至溢价5%锁定产能，间接导致领克混动车型交付延迟。这种“左手打右手”的困局，在整合后有了制度性解决的路径。
极氪科技集团CEO安聪慧曾透露，合并后供应链成本预计下降5%至8%，研发投入减少10%至20%，产能利用率提升3%至5%。以2024年极氪759亿元营收推算，仅供应链端就能节约数十亿元。2025年年报中，吉利汽车行政费用率同比下降17.1%，销售费用率下降0.7个百分点，规模效应已在财务端初步兑现。
但整合并非一纸命令就能完成。供应商利益分配、产能协调、采购标准统一，每一项都涉及复杂的利益博弈。尤其是电池、芯片等核心零部件，吉利需要在规模议价与供应链韧性之间找到平衡——过度压低采购价格，可能导致供应商质量管控松动，最终反噬产品口碑。
销售总公司的成立，是“一个吉利”战略触达终端的关键一步。新架构采用“前台独立运营、中后台最大化共享”的模式：各品牌门店保留独立形象和销售策略，但渠道建设、用户运营、营销投放等中后台资源统一管理。
人事安排上，林杰出任销售总公司总经理，并兼管极氪销售；范峻毅任常务副总经理兼领克销售公司总经理，同时分管银河。这套“交叉任职”的设计，意在打破各品牌销售团队之间的壁垒。
但渠道整合的风险不可忽视。极氪此前采用直营模式，在核心商圈开设体验店，与吉利传统经销商体系存在根本性差异。如何将两种销售逻辑融合？是保留极氪直营门店的独立性，还是逐步将其纳入经销商网络？如果强行统一，可能导致极氪品牌调性受损；如果维持双轨并行，中后台共享的协同红利又可能大打折扣。对比比亚迪的王朝/海洋网双渠道策略，以及长城在哈弗、魏牌、坦克之间的渠道隔离，吉利选择的“混合模式”在行业中没有现成范本，每一步都需要在试错中修正。
管理层调整之前，吉利汽车存在一个微妙的“错位”：安聪慧担任吉利控股集团CEO，负责控股层面的日常经营，但吉利汽车控股有限公司的董事会主席是李书福——上市公司最高决策者与日常经营的实际操盘手之间，隔着一道“创始人”的屏障。淦家阅担任吉利汽车集团CEO，但与上市公司行政总裁也并非同一人。
调整之后，一切归位。安聪慧出任吉利汽车董事会主席，实现了“控股CEO”与“上市公司主席”的身份统一；淦家阅出任行政总裁，负责日常经营；桂生悦转任副主席，承担董事会与管理层之间的沟通协调。李书福保留控股股东和控股集团董事长身份，继续在战略层面把关。
这套架构的用意，在于让创始人从上市公司的日常治理中抽身，把决策权和责任交还给职业经理人。桂生悦在业绩发布会上表示，这标志着吉利汽车已从“创始人驱动”的创业期和发展期，迈向由“制度与团队驱动”的成熟期。
但“大企业病”的病灶并非一次人事调整就能根除。各品牌团队原有利益惯性仍在：极氪团队在独立运营期积累了较强的自主意识，领克团队也有自己的组织文化。当绩效考核标准化、资源分配统一化推进时，内部博弈不会消失，只会从明处转向暗处。能否真正建立“制度高于个人”的治理文化，比调整职务本身更难。
从财务指标看，协同效应正在逐步兑现。2026年上半年，吉利汽车总营收1736亿元，同比增长15%，创历史新高；核心归母净利润96.8亿元，同比增长46%；毛利率提升至17.9%。利润增速显著跑赢营收增速，说明规模效应和成本控制正在发挥作用。
极氪品牌的增长尤为突出：上半年销量超17.8万辆，占总销量12.5%，但营收占比达31.7%，平均客单价约35万元，超越传统豪华品牌同级产品。高端化路径已经跑通，这对整体毛利率的拉动作用明显。
券商研报普遍持积极态度。东方证券在2026年一季度点评中维持“买入”评级，认为“资源协同回归‘一个吉利’”，一季度毛利率15.8%，费用率同比下降2.6个百分点，新能源销量占比达48.2%。不过，市场上也有谨慎声音：整合带来的成本节约是一次性的，还是可持续的？品牌间差异化不足的风险，是否会在销量增长放缓时暴露？这些问题，一年半载的财报数据还无法给出答案。
吉利旗下多品牌并存，既是资产——覆盖不同价位与使用场景，可以形成完整的市场防御带；也是负担——资源分散、管理复杂、品牌内耗。
研发、采购、销售三个环节中，哪一个最决定协同的成败？研发是基础，技术平台共享能直接降本，但差异化不足则品牌价值受损；采购的规模效应最直接，但供应商利益博弈与质量管控是难点；销售渠道的统一最容易引发内部冲突，且直接影响消费者体验。
你认为吉利旗下多个品牌是资产还是负担？“一个吉利”战略要想成功，最关键要打通研发、采购还是销售哪一个环节？
