3月12日晚，理想汽车发布了2025年财报。营收1123亿元，同比下滑22.3%；净利润11.39亿元，同比暴跌85.8%。
这是一份令李想难以安睡的财报。去年还稳坐新势力销冠的理想，2025年交付量只剩40.63万辆，同比下滑18.8%。不仅没完成年初定下的70万辆目标，就连年中下调后的64万辆，也只完成了63%。
更尴尬的是排名。零跑、小鹏、小米、鸿蒙智行，一个接一个地把理想超了过去。曾经的老大，现在只能在新势力销量榜上排第五。
失速之后，理想开出了“3+2”战略的药方——三大核心策略是优化销售体系管理、确保L系列换代成功、推动纯电车型稳定上量；两大支撑策略是兑现智能化研发成果、发力海外市场。伴随这一战略的，是2026年48万辆的销量目标，意味着20%的同比增长。
但在竞争对手设定更激进目标的当下，理想的这一战略是务实的防守反击，还是一张难以兑现的“大饼”？
48万辆，同比增长20%。对大多数车企而言，这已是不错的增速。但对理想来说，这却是自2023年首次盈利以来，最为保守的一个目标。
时间拨回到2024年。那时候的理想是何等风光。50万辆的年交付量，让理想稳坐新势力销冠的宝座。李想那句“500万以内最好的家用旗舰SUV”，虽然被网友调侃了一整年，但L9的销量是真不含糊。
但风水轮流转，2025年，理想的交付量只剩40.63万辆。曾经的老大，现在只能在新势力销量榜上排第五。
2026年48万辆的目标，意味着月均交付要达到4万辆。考虑到一季度指引只有8.5万至9万辆，从二季度开始，理想的月均交付量必须拉升至4.4万辆以上。
这个数字在行业坐标系中显得颇为“保守”。2026年3月，零跑汽车董事长朱江明宣布2026年交付目标为100万辆。作为2025年新势力销冠，零跑在2025年交付59.7万辆，超越理想等一众新势力车企，登顶榜首。
理想的目标增长20%，而零跑的目标是在59.66万辆基础上增长约67%。当一家是从高端家庭市场起家、正经历转型阵痛的老牌新势力，另一家是以极致性价比和全域自研模式实现销量登顶的“黑马”，在同一时间节点喊出百万级销量目标时，这已不仅是一份业绩预告，更像是一场路径迥异的商业模式对决。
更严峻的是市场环境。新能源汽车市场已进入淘汰赛阶段，价格战持续、消费者决策更理性、技术迭代加速。理想实现任何增长都需克服这些宏观困难。
2026年3月，理想汽车正式推出“门店合伙人计划”。这一改革的核心是将门店作为基本经营单元，赋予优秀店长真正的经营决策权与利润分享权，推动店长从传统销售管理者向门店“经营者”转型。
李想的目标是：培养出大量年收入超过百万的店长，让优秀店长的收入达到行业的三倍。
表面上看，这是一剂“强心针”。将决策权下放到门店层面，可以让真正懂用户、懂市场的人获得更大自主权，提升终端灵活性和战斗力。理想汽车希望把真正懂用户、懂市场的人放到更核心的位置，让他们像经营自己的生意一样经营门店。
但潜在的风险同样严峻。
首先是价格战下的失控风险。在激烈价格竞争中，放权可能导致终端价格体系混乱、品牌价值受损。当每个店长都有权决定本地营销策略和优惠幅度时，如何确保全国价格体系的一致性？
其次是管理与协同难题。理想汽车2025年8月曾对销售与服务体系进行组织架构调整，撤销五个月前设立的五大战区销售与服务架构，转而采用由总部直接管理全国23个区域的新管理模式。这次权力下放，如何平衡店长自主权与总部统一管理、资源协调，避免各自为政？
最令人担忧的是执行层动力问题。考核机制、利益分配是否真正能激励到一线，而非流于形式？2025年数据显示，理想汽车单店运营效率持续恶化，2024年店均年交付量997辆，2025年骤降至741辆，同比下滑26%，平均每家门店月销仅62台，日均销量不足2台。
一线城市核心商圈的直营门店，年租金高达200至360万元，叠加人力、装修等成本，单店年运营成本高达约500万元。但部分低效门店月销量仅3台，月客流不足80人，成交转化率低于5%，远低于行业平均水平。
2025年前三季度，理想营收835.37亿元，同比下滑16.6%，净亏损6.24亿元，持续扩张的直营体系已从增长引擎蜕变为成本黑洞。
“门店合伙人计划”若缺乏强有力的总部管控，“各自为政”的风险将比战区制时期更分散、更难监管。这项改革是激活终端的“强心针”，还是可能引发混乱的“双刃剑”，还需时间检验。
2026年二季度，理想将发布全新理想L9系列。作为顶配版本，理想L9 Livis于2026年2月发布，售价55.98万元。
这款被李想定义为“具身智能机器人开山之作”的车型，确实拿出了硬核配置：搭载两颗车规级5nm自研马赫100芯片，有效算力达Thor-U的5至6倍；采用800V全主动悬架系统，为60万元以内车型独有；搭载全球首发电控机械制动，响应时间从300毫秒缩短至100毫秒内。
从技术层面看，这确实是跨代式升级。但问题在于：市场会为55.98万元的价格买单吗？
初代L9的成功有其特定的市场背景——当时高端增程SUV赛道相对空旷，理想抓住了家庭用户对六座大空间的需求。但2026年的市场格局已发生深刻变化。
在50万级价位，理想L9 Livis面临的竞品车型个个都来头不小。极氪9X上月销量已是现款L9的3.5倍，问界M9更是长期占据50万以上车型销量榜首，加上蔚来ES8等车型的夹击，市场竞争压力无疑非常大。
更关键的是消费环境的变化。在汽车消费日趋理性的2026年，55.98万元的高昂价格与当前消费趋谨态势存在明显冲突。新车比现款的顶配L9直接高出了约12万，涨幅27%。
有分析认为，Livis版本是L系列的“极大成者”，其核心任务是树立技术标杆，而非成为销量主力。理想汽车依然会提供标准版的L9车型，其价格预计不会超过原来的45.98万元。因此，Livis版本的出现并非全系涨价，而是为追求极致技术的用户提供了一个新选择。
但问题在于：如果新L9的主要作用是“秀肌肉”，那么它如何承担起销量增长的核心引擎角色？理想L9的换代成功将直接决定了整个L系列的市场上限，但技术标杆与走量车型之间，往往存在天然矛盾。
全新L9被定义为理想“巨声智能”产品线的首次落地，标志着其智能化从被动功能向主动伙伴转变。然而，“具身智能”等新概念的市场接受度与实用价值尚需验证。
在同样价位面临来自华为系、蔚来等品牌的强劲竞争时，新L9是能成功“救市”，重现辉煌，还是仅能维持基本盘，难以成为销量跨越式增长的核心引擎？
如果说增程是理想的基本盘，那纯电就是2026年的增量空间。但在“稳定上量”这个看似简单的目标背后，是理想纯电系列面临的系统性挑战。
2025年全年，理想汽车累计交付量约为40.63万台。纯电车型中，理想i8售价32.18万-36.98万元，理想i6售价24.98万元。2026年2月，理想汽车交付量为26,421辆，其中增程车型8,816辆，纯电车型17,605辆。纯电i6表现亮眼，达到16,007辆。
数据背后隐藏着结构性问题：理想纯电系列缺乏一款像问界M7、特斯拉Model Y那样的现象级“爆款”来带动整体销量。
理想i6确实“走量”了，但24.98万元的售价，比L6还低。低价车型的畅销，直接拉低了理想的单车均价。2025年四季度，理想单车收入从27.79万元下滑到25万元，整整少了2.79万元。
理想i8的情况更为复杂。2026年2月，i8交付1,210辆，虽然相比1月有所增长，但规模依然有限。这款纯电SUV上市之初就遭遇了负面舆论，与卡车对撞测试视频被大面积质疑。首月销量只有2212辆，相当惨淡。
最令人担忧的是MEGA。这款被李想寄予厚望的“陆地高铁”，2025年10月在上海街头行驶过程中突然起火，事故发生后一周，理想便主动召回了11411辆MEGA 2024款。这一召回，直接让理想在第三季度的净利润变成负数——一次性计提损失超过11亿元。
品牌形象损伤后，如何重新获取市场信任？2026年2月，MEGA交付388辆，相比1月下滑明显。
下半年将推出的纯电旗舰SUV理想i9，定位更加高端。这款车型与L9共享主动悬架、自研芯片等技术，但高端定位对其销量规模存在天然限制。
理想纯电车型的矩阵逻辑很清晰：i6走量守住20万级，i8巩固30万级家庭市场，i9对标特斯拉Model X、蔚来ES9拉升品牌高度。三款纯电车型覆盖不同价位段，与增程L系列形成“双轮驱动”。
但关键在于：这个矩阵中，谁是真正的“爆款”？如果没有一款能够月销过万、持续稳定的纯电车型，仅靠i6的低价策略和i8的缓慢爬升，如何实现“稳定上量”的战略意图？
“3+2”战略中销售改革、产品换代、纯电突破三大关键点并非孤立，它们之间的协同效应与相互制约关系，构成了理想2026年必须破解的复杂方程式。
销售体系的改革能否支撑高端纯电产品的销售？如果门店合伙人为了短期销量过度优惠，如何维持i9的高端定位？
新L9的技术标杆形象，如何转化为实际销量？55.98万元的定价，是否与理想当前急需扩大用户基盘的战略相悖？
纯电矩阵的“稳定上量”，需要怎样的产品定义、成本控制、技术差异化或营销策略改变？i6依赖低价、i8口碑回升但规模有限、MEGA品牌受损、i9定位高端——这个组合如何形成合力？
战略落地对企业组织能力、资金投入、技术研发和供应链管理的全方位考验。理想的家底还算厚实：截至2025年底，理想汽车现金储备高达1012亿元，稳居新能源车企首位。这是理想的“过冬粮草”，也是李想最后的底气。
但资金优势不能掩盖执行风险。2025年研发投入高达113亿元，其中半数（约56.5亿元）投向AI与具身智能领域，但这些投入并未转化为实际业绩增量——智能驾驶用户付费率仅8%，推出的AI眼镜Livis年销量不足1万副，未能形成有效商业闭环。
在严峻的市场竞争和内部多重挑战下，理想的48万辆目标及“3+2”战略是一条充满荆棘的务实之路，每一步都面临巨大执行风险。其成功与否，取决于对上述关键挑战的解决程度。
理想的“3+2”战略，你觉得哪一环最难实现？是销售改革、产品换代，还是纯电突破？
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