汽车圈炸了。
有个叫启境的汽车品牌，CEO刘嘉铭在华为乾崑生态大会上，直接甩出了一个大新闻。
说是要用广汽和华为的深度共创这套打法，彻底改变整个汽车行业的游戏规则。
这话一出来，反应就分成了两拨。
一拨人说这不就是传统的主机厂和供应商合作吗，有什么神奇的？
另一拨人则挺感兴趣，想看看这哥们儿到底玩的什么花样。
还有一拨人更直接，问凭什么？
整个新能源汽车市场都这么卷了，一个新品牌凭什么能硬生生改变游戏规则？
但要是你把启境这一年多的发展路径看透了，就会发现，这不是凭嘴皮子说说。
从官宣，到发布，整个过程就像一部教科书一样。
华为不再是简单的技术供应商，广汽也不再是被动的组装工厂。
双方数百人驻场，从产品定义到市场营销，全程深度参与。
到底是怎么做到的？
这个故事没那么简单。
为什么传统车企和科技公司合作的那套老办法现在开始失灵了
因为那些看起来正常的做法，其实早就过时了。
想理解启境为什么能蹿起来，咱们得先看看大环境变成了什么样子。
这几年，车企最常见的吐槽是什么？
不是技术不够好，而是技术和产品根本不是一回事。
咱们看个现实的场景。
某个传统车企要上新能源车型，他们把需求交给科技公司，说我要一个智能化的座舱和自动驾驶。
科技公司听了，然后就开始闭门造车。
工程师、算法专家、UI设计师各自玩儿各的，最后出方案了。
车企一看，这是什么玩意儿？
不对啊，我说的智能化是这个意思吗？
然后改方案、再改方案、再改方案。
这个过程有个致命的问题。
车企和科技公司说的根本不是一种语言。
为什么会这样？
因为整个行业的逻辑就是这样设计的。
科技公司掌握技术和算法，车企掖着渠道和工厂，这买卖就成了。
信息不对称就是整个生意的基础。
所以科技公司有个不成文的规矩。
别让车企看到你怎么想的，只给他看最后的成果。
这样显得专业、显得神秘、显得值钱。
结果呢？
车企被动接受，但心里打鼓。
执行的时候就会反复论证、反复质疑，最后的落地效果往往也是打了折扣。
换个角度说，这就像是两个人在黑屋子里谈恋爱。
一方总觉得对方在隐瞒什么，另一方又觉得对方不信任自己。
结果就是磕磕绊绊，别扭得很。
现在的问题是，市场变了。
新能源车企、造车新势力、这些新玩家进场以后，他们不再吃这一套。
他们说，凭什么我要被动接受？
凭什么我不能参与到技术开发过程中？
我又不是傻子，为什么要等你们闭门造车以后才看成果？
同时，市场竞争也变了。
以前一个技术好可能能红几年，现在风口转得太快了。
你花三个月做方案，等正式上线的时候，风向已经变了。
所以车企需要的不是完美的技术，而是能快速迭代、能灵活调整的合作流程。
这就是启境这个新品牌出现的背景。
整个行业到了一个十字路口。
要么继续死守信息不对称这套老办法，被市场逐渐淘汰。
要么主动打破这个壁垒，看看能不能玩出新花样。
大多数老牌车企选择了前者，因为改变太疼了。
但广汽和华为选择了后者。
一个不信邪的组合如何硬刚整个行业的潜规则
他们的方法其实没什么高科技，但就是这么简单粗暴的办法，竟然打了所有人的脸。
这得从启境成立那会儿说起。
具体到2024年9月，广汽和华为突然反向思考了一个问题。
凭什么这个过程必须是单向的？
这个想法说起来简单，但要真正执行下去，难度就不是一般的大。
原因很简单。
打破既有的利益链条，意味着要承受来自行业内部的压力。
整个汽车行业的商业模式，就是建立在信息不对称基础上的。
你掌握技术，他们掖着工厂，这买卖就成了。
现在要把底裤都掀开，让双方知道对方是怎么做的？
有人问，你们不怕砸自己的饭碗吗？
答案很莽。
与其被市场砸，不如自己先砸。
所以启境的做法就是，完全透明化、彻底结构化，让双方能看到每一步都是怎么走的。
具体怎么做呢？
以前的模式是这样的。
车企说需求，科技公司黑箱操作，几周后出方案。
车企要么接受要么打回去，反复改稿。
启境的模式变成了这样。
广汽和华为从2025年初起，数百名华为乾崑团队成员进驻启境。
全面介入产品定义、研发、测试、营销等全环节。
形成了嵌入式协作格局。
华为不再是简单的技术供应商，而是深度参与每个环节的决策。
广汽也不再是被动的接受方，而是主动参与技术开发的全过程。
这意味着什么？
意味着双方要投入更多的时间和精力。
意味着华为团队要学会用车企的语言解释技术。
意味着整个流程不再是我说你听，而是我们一块儿想。
2025年10月，启境第一款车型完成了极端高温环境测试和设计定型。
整个过程他们花了差不多一年多时间。
期间怎么样呢？
一开始双方还有点不适应，觉得这样太慢了。
但后来随着每次会议推进，广汽的团队就越来越参与进来了。
甚至主动提供市场洞察和用户需求。
华为的工程师也开始理解，技术不是为了炫技，而是为了解决用户的真实痛点。
结果呢？
到2025年11月20日，启境在华为乾崑生态大会上正式发布。
宣布将在2026年推出两款新车，首款车型计划于2026年6月上市。
这个进度虽然不算快，但关键点在哪儿呢？
关键是整个团队对这个品牌的理解是一致的。
广汽的研发部、生产部、销售部，都清楚这个品牌为什么要这样定位。
为什么要搭载华为乾崑的全栈智能技术。
为什么要对30万元级别的消费者说话。
相比之下，传统模式下，车企内部经常是各说各的话。
研发部说这是高端产品，销售部说咱们要走量。
最后出的车型五花八门，市场反馈自然也就乱了套。
这就是启境打脸的地方。
不是因为技术有多牛，而是因为整个组织对品牌的理解终于对齐了。
因果链就是这样的。
传统模式下，信息不对称导致车企被动接受。
内部理解不一致，执行力打折，效果一般般。
深度共创模式下，全程透明让双方主动参与。
内部理解高度一致，执行力爆表，效果翻倍增长。
但这还不是最扎心的地方。
最扎心的是，启境还打破了另一个行业暗规则。
合作深度。
传统车企怎么和科技公司合作的？
按照项目付费，科技公司提供技术包，车企自己集成。
出了问题，双方互相推诿。
启境怎么做的？
华为派出数百人驻场，广汽加入华为的IPD集成产品开发体系和IPMS集成产品营销体系。
双方共同承担风险，也共同分享收益。
这什么意思？
就是说，华为对自己的技术有信心，愿意一块儿把这个赌注押上。
这一招出来，好多车企就蒙了。
因为这意味着科技公司再也不能躲在技术很牛这个说法后面了。
你的技术好不好，市场说了算。
当然，这个合作模式也不是适合所有项目。
有些车企本身就有问题，技术再好也没用。
启境的做法就是，合作之前，先一块儿诊断一下。
如果发现基本盘有问题，就直接说这个我们不接。
或者咱们先别做品牌，得先改产品。
这听起来很不商业，因为明明有钱赚，凭什么主动往外推？
但这恰好说明了启境在玩一个长期游戏。
一个失败的案例，对一个新品牌的损伤有多大？
一次吹牛逼被拆穿，要花多久才能恢复信任？
相比之下，主动拒绝一些合作，反而是在保护自己。
所以从2024年9月到现在，启境就做了一个品牌。
但目标很清晰，2026年推出两款车型，定位30万元级别高端市场。
这就是为什么，一个成立才一年多的新品牌，能在红海里硬生生开出一条路。
不是因为他们有什么秘密武器，而是因为他们敢于正视行业的真实问题。
然后用最直接的办法去解决。
为什么说刘嘉铭这个人其实比他的品牌还值钱
一个人的经历、眼界、甚至他的选择，有时候比任何战略都更决定一个品牌的未来。
要理解启境为什么能成，光看合作模式还不够。
你得看看这个CEO本身是什么货色。
刘嘉铭不是什么造车新势力出身的网红创始人。
他的背景其实挺扎实的。
长期在广汽丰田、广汽集团工作，拥有超过25年汽车行业经验。
涵盖汽车销售、产品规划、投资战略以及技术管理等多个领域。
在广汽丰田的时候，他主导过汉兰达、凯美瑞等明星产品的规划工作。
这两款车在中国市场有多牛，懂车的人都知道。
汉兰达曾经加价还要排队，凯美瑞常年霸占中型轿车销量榜前三。
这不是运气，而是对市场的精准把握和产品的深度理解。
但他也见过传统车企的痛点。
一个想法，要过研发部、品牌部、销售部、财务部。
研发部说这个技术够不够先进，品牌部说这个有没有违和。
财务部说这个能不能控制成本。
改方案十轮以后，原来的想法早就面目全非了。
关键是，最后的结果怎么样？
没怎么样。
投放出去，效果反而不如一些造车新势力随便发的朋友圈。
这个观察在刘嘉铭脑子里就留下了深刻的印象。
他经常问自己。
为什么资源越多、流程越规范的地方，最后出的东西反而越一般？
在传统车企的后期，他开始刻意去观察这个现象。
他发现了一个规律。
越是大车企，越容易被自己的流程绑架。
本来是为了管理效率建立的流程，最后反而成了创新的绞肉机。
2025年9月，他决定接受挑战。
成为启境汽车的首席执行官，全面负责品牌战略、产品规划、市场拓展和运营管理等工作。
要知道，在传统车企待了25年，混成不错的位置，选择一个全新的品牌不是件容易的事。
很多人觉得他冒险了，其实恰恰相反。
他是看清了一个问题，然后决定反向硬刚。
接手启境以后，他没有马上就开始做产品。
反而花了好几个月时间做了一件挺笨的事。
去和华为的团队反复沟通，了解他们的技术逻辑和开发流程。
有人可能觉得这是浪费时间，但对刘嘉铭来说，这是在做对齐。
结果怎么样呢？
他发现华为的技术确实牛，但问题是这些技术如何转化成用户能感知的体验。
这就需要一个懂汽车、懂用户、懂市场的人来做桥梁。
基于这个观察，刘嘉铭开始设计启境的整套产品逻辑。
核心思路就是，把技术的优势从黑箱变成玻璃盒。
让用户能清楚地看到，这个车的智能化到底能给我带来什么价值。
但这里有个很重要的前提。
不是所有人都能做好这件事。
为什么？
因为这需要一种特殊的能力。
你得既懂汽车的产品逻辑，又能用通俗的语言给用户讲清楚。
你得有耐心去听华为工程师专业的技术解释，还得有能力把这些技术转化成可落地的产品。
你得能在冲突中保持冷静，不能华为一说技术就生气，也不能广汽一说成本就妥协。
这不仅仅是能力的问题，更是一种文化筛选。
启境现在的核心团队汇聚了广汽和华为的精英。
广汽提供整车研发制造体系及供应链优势。
华为提供智能驾驶、智能座舱、智能车云等全栈解决方案。
双方不是简单的分工，而是深度融合。
有个细节很能说明问题。
华为乾崑智驾在2025年前三季度的表现非常亮眼。
累计行驶里程达到581亿公里，完成超过2000万次泊车到泊车的行程。
辅助泊车次数超过3.5亿次，预防了318万次潜在碰撞。
而这些数据，不是华为单方面吹出来的，而是实实在在跑出来的。
启境要做的，就是把这些技术优势转化成用户能感知的产品力。
从这个角度看，启境真正的竞争力，其实就是这个团队。
他们不是行业最顶尖的技术天才，但他们有一个共识。
好的产品，来自于好的协作。
而不是来自于某个部门的灵光一闪。
这套模式这么好为什么整个行业不都这么做呢
答案其实很残忍，因为大多数公司，根本做不了。
这是个很现实的问题。
假设比亚迪或者特斯拉看到启境的成绩，决定也搞一套深度共创模式。
投入更多的资源和人力，那启境凭什么能活下去？
为什么不会被直接碾压？
但如果你真的理解了组织的运作方式，就会明白。
大公司的组织结构，根本就不兼容这套打法。
为什么？
深度共创需要什么？
需要决策快速、团队紧凑、沟通成本低。
车企和科技公司之间的信息流通要很顺畅，反馈要很快。
这样才能形成对话而不是走流程。
但大公司是什么样的？
流程长、层级多、每个部门都想分一杯羹。
想象一下。
一个销量百万辆规模、横跨几十个国家的车企，总部在一个城市，生产基地在另一个城市。
中国这边还得有个区域总部。
一个项目要启动，得先给总部汇报想法。
然后总部要审核，然后区域总部要拍板，最后才能给中国的团队执行。
整个决策链下来，三个月过去了。
现在让这个公司去玩快速、高效的深度共创？
那就像让一个重型坦克去打乒乓球。
理论上不是不可能，但实际上没人这么干。
而且，深度共创改变了整个车企的运营模型。
传统模式下，车企靠什么赚钱？
靠规模。
一个平台能衍生出好几款车型，利用率高。
深度共创模式下呢？
一个团队可能要花大量时间在一个品牌上，因为要不断沟通、不断调整。
这意味着每个人的利用率下降了。
而且，如果最后效果不好，还得承担部分责任。
这对利润率的冲击是致命的。
你让一个以规模效应著称的大型车企，去接受低利润率、高时间投入的模式？
这是在直接触犯他们的商业基因。
所以，启境的核心竞争力不是因为他们做了什么黑科技。
而是因为他们找到了一个大公司做不了的赛道。
这就像当年小米对着三星、苹果做的事一样。
不是说小米的技术更强，而是它的组织形态更灵活。
能更快地响应市场。
一旦大公司想要也这么玩，组织成本就爆炸了。
但这也意味着，启境的成长天花板是存在的。
如果想继续增长，就必须做一个选择。
选择一，保持小而精，成为高端智能汽车的精品店。
车型数量不多，但每款车都是精品，单价也高，口碑也好。
这样的话,持续增长会变慢,但抗风险能力也很强。
选择二，做大。
推出更多车型，覆盖更多细分市场，建立更多销售网络。
但这样做的代价就是失去灵活性，慢慢变成另一个大公司。
那时候深度共创这个优势也就没了。
从启境现在的选择看，他们倾向于前者。
从启境现在的产品规划看，他们选的都是30万元级别的高端市场。
纯电动和增程式两种动力形式，覆盖不同用户需求。
但不会盲目扩张到入门级市场。
这个策略其实很清楚。
用高产品力和高品牌溢价，换取可持续的增长。
而不是靠规模堆砌。
这样的打法当然不会一夜暴富，但也不会突然翻车。
而且，它给了启境一个很重要的优势。
话语权。
一个全力打造高端智能汽车的品牌，远比一个覆盖所有细分市场的品牌更有影响力。
前者一款车成功了，整个行业就开始讨论。
后者再成功十款车，在业内可能也只是规模大而已。
所以，启境现在面临的其实是一个小即是大的战略悖论。
正因为选择了小而精，所以反而获得了更大的影响力和话语权。
这是一个很微妙的平衡。
结语这个故事指向一个更大的问题
说到底，启境这个故事，反映的是整个汽车行业正在经历的一个大转变。
这个转变是什么呢？
从我们卖技术到我们帮你造车的转变。
传统模式下，科技公司是供应商，车企是买家。
交付完就没关系了，最后效果咋样，责任总得分一分。
而深度共创模式下，双方成了合伙人。
这种关系更紧张，因为没有任何东西能隐瞒。
也更脆弱，因为一旦闹不和，合作就结束了。
但一旦成功了，粘性就强得要死。
车企会觉得这就是我的技术伙伴，科技公司也会觉得这就是我的长期客户。
从经济学角度看，这是在消除一种信息不对称。
从人性角度看，这是在建立真正的信任。
而信任，说是最高成本的，因为一旦破裂就很难修复。
但信任，也是最低成本的，因为高信任可以极大地降低双方的交易成本。
刘嘉铭和启境的故事，其实就是在说。
有没有可能，我们不再隐瞒技术，不再用信息不对称去赚差价。
而是真正去帮助对方把产品做透彻？
这听起来像是在降低自己的价值，其实恰恰相反。
它提高了价值，只是改变了计算方式。
从一锤子买卖变成了长期合作，从交付物变成了商业成果。
当然，这条路不是所有人都能走。
对大多数车企来说，继续用老模式活着，可能比较舒服。
维持现状，不用改变流程、不用改变利润模型，安安稳稳地活着。
但对那些想真正改变行业的人来说，启境现在走的这条路，确实指向了一个更有趣的未来。
而且，这个未来不仅对汽车行业有借鉴意义。
对任何制造业其实都适用。
手机、家电、机器人，都面临着同样的问题。
是继续躲在技术壁垒的幌子后面赚差价，还是真正做到透明、做到协作？
这不是道德问题，而是一个商业选择。
选前者的，可能活得更爽，但风险更大。
选后者的，可能活得更紧，但生命力更强。
启境选了后者。
而这个选择，正在慢慢改变一些车企的预期。
改变一些工程师的职业想象。
改变整个行业的潜规则。
这，比任何一个产品发布会都更值得关注。
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