李书福办公室里那幅“回归一个吉利”的书法作品，在台州宣言发布当天被重新挂在了最显眼的位置。那一刻，我能感受到一种不容置疑的信号——这位中国汽车界的战略家，正在用近乎决绝的方式，重塑自己一手打造的汽车帝国。那种气场，就像将一条分岔多年的河流，重新汇聚成唯一归向的大江。
2025年12月22日的公告，将吉利汽车与极氪的合并定格在了历史时间轴上。从极氪在2024年5月高调登陆纽交所，到如今以“全资子公司”的身份回归母公司怀抱，这场资本运作的跨度与速度，足以让外界惊叹。如果要用一个比喻来形容这种转变，它更像是一枚高速飞行的箭在空中急速变向，背后是巨大的技术与心理准备。
交易方案里，约70.8%的极氪股东选择了股份置换，收获约7.77亿股吉利汽车股份；剩下的29.2%股东则选择了约7.01亿美元的现金。吉利汽车行政总裁桂生悦曾在采访中坦言，这不是临时起意，而是经过长达18个月的内部计算和推演。我看着他背后的PPT——醒目的两个数字：5%与15%-20%，一个代表增长效益预期，一个代表费用优化目标。这组数字，就像手术刀一样，精准切入问题核心。
我也曾与吉利内部的一位高管交流过，他半开玩笑地说：“我们太喜欢自己各搞一套了。”极氪要建充电网络，领克也在建；银河在开发智能座舱，极氪也做类似的东西。在行业高速发展时，这种重复投入还能被忽略，但如今已成沉重负担，像背着多重行李去跑长跑——精疲力尽。
行业的背景变局更加清晰。中国汽车工业协会发布的数据显示，2025年新能源汽车市场渗透率已经跨过50%的标志线，这意味着游戏规则彻底变了——从扩张拼速度，变成了存量市场拼效率。几乎所有头部车企都在做“减法”：上汽把飞凡重新纳入荣威，东风整合风神、纳米、奕派，广汽推动埃安与昊铂融合。有人说，这像是一场期末考试，题目是——用有限的资源，最大化竞争力。吉利的答卷，是把所有力量集中在突破的那一点上。
合并之后的架构比过去清晰得多。极氪和领克组成“豪华智能电动”事业群，聚焦20万元以上市场；银河系列主攻高价值主流新能源；中国星聚焦燃油车的节能与智能化升级。研发层面，原本分散的自动驾驶团队被整合为“智能驾驶研究院”，项目重复率减少了40%以上。供应链端，联合采购带来了直接的真金白银——仅电池电芯一项，就节省了30亿元。生产线的利用率也从65%提升到82%。营销端，三个品牌的用户体系也在整合，一个极氪车主有可能在领克网点完成售后维护，积分还可以在银河APP里互通，这种体验在以前几乎不可想象。
在我看来，极氪从美股退市回归港股的决定，是整场战略中最有深度的一笔。当年极氪在纽交所的亮相，曾是中概股最大IPO，市值一度破70亿美元。而如今退市，意味着吉利不仅承担经济成本，更冒着声誉考验。一个接近交易的人士解释，港股投资者关注盈利和效率，美股投资者关注故事与增长预期——吉利的侧重点已经不同，更重要的是，在复杂的国际关系下，分散精力在两个资本市场已不再是优选。
不论是研发、生产，还是采购、营销，吉利都把“集中力量办大事”发挥到极致。这不仅是在做一次财务上的减法，更是在根治大公司常见的病——部门墙、重复建设、资源内耗。甚至我能感受到，这种整合像是一次自我清洗，让企业重新找回核心的呼吸节奏。
未来的挑战并未减轻。吉利内部的目标很明确：2026年，研发投入产出比提升25%，单车营销费用降低20%，供应链综合成本下降15%。更长远看，沃尔沃的电动化平台技术可能会与极氪和领克深度共享，打造覆盖15万到80万元价格区间的“超级技术平台”。李书福的表态很直接——未来汽车的竞争不是几个爆款车型之争，而是整个体系的竞争力之争。换句话说，吉利要做的不是一场短跑，而是筑造能持续冲线的长跑机制。
走进上海的一家吉利体验中心，极氪001、领克08、银河E8并排陈列。销售人员不再是只负责单一品牌，而是统一地介绍“吉利集团的电动化产品矩阵”。展厅墙上的那句话刺进我的视线——“从多品牌到强品牌，我们正在重新定义中国汽车”。它没有夸张的修辞，却足够精准。这，就是千亿级战略减法背后的真意，也是那幅“回归一个吉利”书法，在新时代背景下的最佳诠释。
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