在大厂混久了，什么会没开过？
周一早会刚说完"本周重点推进"，周二专项会就变成"紧急调整方向"，周五大会又来个"全面复盘反思"。
你以为你在高效协作，其实你在疲于奔命。
01
一周五场会，背后是什么逻辑？
理想汽车现在什么处境？新势力造车最后窗口期，每家都在拼命冲量。
这种节奏下，会议密集是必然的。
但你发现没有，同样是开会，有些公司开完就有结果，有些公司开完还是糊涂。
周一早会："本周要搞定A、B、C三件事。"
周二专项会："A暂停，先全力搞D。"
周三对接会："D需要重新评估，先把B做了。"
周五总结会："B做完了，但不是领导想要的效果。"
你说这是协调还是折腾？
一份工作写几个周报，听起来荒谬，实际上很常见。
产品线要一份，业务部门要一份，项目组还要一份。每份格式不同，侧重点不同，但内容基本重复。
你不是在汇报工作，你是在养活表格。
02
老板一个待办，下面跑断腿的真相
这个场景太熟悉了：
老板说："这个需求很简单，你们评估一下，明天给我方案。"
产品经理说："技术评估一下可行性。"
技术leader说："这个涉及三个系统，需要协调。"
系统A负责人说："我们这边没问题，但要看B系统的接口。"
系统B负责人说："接口可以提供，但C系统要先改数据结构。"
系统C负责人说："数据结构改动太大，需要重新排期。"
一圈下来，简单需求变成跨部门大工程。
老板的一句话，最后需要十几个人开三轮会才能确定方案。
这不是老板不懂技术，这是信息在传递过程中被层层放大了。
到最后，没人敢拍板说"这事简单，我们直接干"。
03
如何在会议漩涡中找到出路？
第一，学会识别哪些会必须参加，哪些可以缺席。
信息同步会，你听着就行。决策会，你要准备充分。头脑风暴会，你可以选择性参与。
不是所有会议都需要你的声音，但需要你声音的会议，你必须发出有价值的声音。
第二，建立标准化的工作流程。
既然要写多份周报，那就设计一套万能模板：进展、问题、需要协调、下周计划。
核心信息一次整理，根据不同需求调整格式。
第三，学会向上反馈复杂性。
老板觉得简单的事，你要让他看到执行的复杂度。不是抱怨，是让他理解为什么需要时间和资源。
用数据说话：涉及几个系统、需要几个部门、预计几天完成。
让决策者看到全貌，才能做出合理决策。
写在最后
会议多不可怕，可怕的是开完会还是一头雾水。
如果每次开会都能明确责任、推进进度、解决问题，再多的会也值得。
怕就怕开了一堆会，最后还是各干各的。
那就不是在开会，是在演戏。
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