看完3月11日保时捷全球发布会后，再去判断保时捷对中国市场的复杂情感，大概可以用“一半是海水，一半是火焰”来形容——既有不想丢失中国市场的留恋，也有传统豪门的执拗和不甘。
据了解，本场发布会的“答记者问”环节，保时捷仅对中国市场开放，并未向全球其他市场同步公开。当谈及与中国市场相关的议题时，保时捷新任首席执行官骆明楷也数次强调：“中国依然十分重要”。
这是一种不加掩饰的重视，至少通过保时捷高层的直白表达，可以看出，中国市场的地位依然“足斤足两”。
当然，还有另一层现实原因，如今的中国市场今非昔比，从产业规模到技术高度，都展现出了前所未有的东方速度，但与此同时，中国汽车的自主飞跃，也正对保时捷构成了前所未有强烈的压迫感。
对保时捷来说，抓紧明确对中国市场的态度，并确保这层信息得到有效传递，或许是此次发布会QA环节只为中国媒体“开绿灯”的关键。
财务指标“承压”，保时捷“新帅”坦诚相待
不可否认，2025年的保时捷，没能在逆势中“独善其身”。
全年看，保时捷集团营业收入为362.7亿欧元，同比下滑9.5%。集团销售利润从56.4亿欧元降至4.13亿欧元，下滑幅度达92.7%。
虽然保时捷并未单独披露中国市场的利润，但在行业内其实早已有一个普遍的共识。过去很长一段时间，中国都曾在保时捷全球利润结构中扮演“独当一面”的角色。
而现在，已然出现根本性的转变。
交付数据是最直观的体现。2025财年，保时捷全球交付27.9万辆，同比下降10%。其中美国市场相对稳健，其余市场均出现不同程度的下滑，中国市场下滑幅度最大，全年销售4.2万台车，同比下降26%。
作为对比，保时捷在中国的巅峰时期，一年销售量高达9.57万台，日均销量约262台。这是2021年取得的成绩，次年保时捷在中国便出现首次下滑，直到2025年几乎腰斩。
不过，从保时捷全年财务表现看，并不全然在于中国市场的冲击，也受到了全球宏观经济的影响。
比如，保时捷提到2025年存在39亿欧元的特殊支出，除了因产品战略调整及公司规模优化造成的24亿欧元、以及电池相关业务产生的7亿欧元额外费用外，还因美国关税导致增加7亿欧元的花费，可以说方方面面的影响都对保时捷构成了不同程度的压力。
考虑到2026年中国价格战还将继续，美国关税政策和近期中东事态发展的潜在影响，让保时捷不得不给出相对保守的财务测算：预计本年度的营收预期大概在350亿-360亿之间，同时，汽车业务净现金流利润率将处于3%至5%之间，基本与2025年保持一致。
对于刚刚上任满100天的骆明楷来说，现在的保时捷无疑是块“烫手山芋”，想在逆境中做到力挽狂澜绝非易事。
但从他的过往履历来看，又让人对这位新帅多了几分期待。
作为一位曾在保时捷、法拉利、迈凯伦这三家豪华汽车品牌历练的精英人才，骆明楷在企业管理、研发、运营、质量和财务多个关键领域都积累了丰富经验，此次重回保时捷，他更希望以一种“务实”的态度将保时捷重新带领到增长赛道上去。
骆明楷直言不讳：原本希望能将这次发布会安排的晚一些，因为不管是技术的可行性，还是与各方对话都需要时间，而他现在只想宣布一些“能够兑现”的承诺。
这种坦诚，在当下的汽车市场中倒显得十分难得。
复兴计划已定，保时捷刀刃向内绝不妥协
但是，“务实”并不代表行动上的迟滞，保时捷目前正在制定2035战略蓝图，预计在今年秋季正式发布，而这份计划，将成为保时捷提升财务指标的重要指引。
本次财报会议上，骆明楷率先公布了有关2035的初步框架，共包含“三大支柱”，分别是对应品牌与客户、产品与技术、成本与组织。
面对市场压力，保时捷再次明确一个原则：“绝对不以牺牲品牌长期价值换取销量”，这一点不仅适用全球市场，对中国市场也是一样，不会动摇。
事实上，骆明楷对眼下中国市场面临的困难有着清醒的态度。但在他看来，大幅降价抢夺市场份额无异于饮鸠止渴，对保时捷而言，确保将每一辆交付到用户手中的车辆都保持应有的价值水准才是真正重要的事。
他认为，保时捷在中国高端燃油市场仍有潜力，盈利能力也很稳定，真正的挑战其实来自于电动车领域，所以接下来保时捷会在成本端做出大幅调整，并同步优化经销商网络。
据了解，保时捷原本计划到2027年将中国销售门店数量缩减到100个，但根据最新的计划，这一调整力度再次加大，到今年年底保时捷门店数量将降至80个。
伴随着门店数量的变化，骆明楷同步下调了对本年度中国市场的销量预期，今年目标只有3万台。此外，对于市场再次提出的“是否国产？并推出专供中国的电动车型？”的问题时，保时捷否认了这一猜想。
不过，为了更加贴合中国用户的体验需要，保时捷正积极建立与本地智能化供应商的接触，今年便会有全新一代中国专属车载信息娱乐系统在部分车型上进行搭载。这被保时捷视作“为中国用户做出的积极调整”。
在产品与技术方面，保时捷表示会延长内燃机与混合动力车型的生命周期，同时调整纯电车型的推广节奏与产品组合。
其背景在于，美国和欧洲市场对电动车的需求不及预期，本着利润为先的思考，保时捷主张追求更高利润的燃油高端车型。
而在成本与组织方面，降本增效是第一要义。一方面将深入挖掘车型间的协同效应，灵活运用集团内的平台与行业解决方案，主动发起产品革命。另一方面将精简管理结构、减少层级、破除官僚主义，提升决策力与执行力。
回看这份完整的战略蓝图，基本已经将保时捷的“复兴计划”和盘托出。
整体而言，保时捷内部组织和产品结构的压力，与中国市场承受的压力是对等的。在危机四伏的竞争环境下，要求保时捷不得不以全局思维制定全新的变革目标。而稳住局面，或许要比在单一市场用力过猛理性的多。
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