“2025年10月，理想交付量同比暴跌38%，在头部新势力里成了唯一‘双下滑’的玩家。”这条内部战报像一记闷棍，直接把李想从“学华为”的狂热里敲醒。半年前还在复刻狼性PBC、矩阵审批、五大战区，半年后却拆台、撤编、请回创业老伙计，转头把丰田那套“一个老头攥到底”的CE制度供上神坛。剧情反转得比网剧还狗血：刚抄完作业就把作业本撕了，知耻后勇？还是始乱终弃？反正吃瓜群众已经搬好小板凳：理想这次到底真自救，还是再演一次大型翻车现场？
先把时间线拉回2024年4月。那会儿理想风头正劲，月销蹭蹭往上窜，李想一拍桌子：30万以上的市场必须“三线并进”！于是SPDT团队被拆成三条独立产品线，各自占山为王，目标只有一个把30万到50万的细分市场啃下来。算盘打得噼啪响，可现实啪啪打脸：30万+的盘子只占整个车市不到10%，三条线同时往里挤，结果自己人先打起来。你推增程，我搞纯电，预算互相卡，营销撞档期，连海报都撞配色。内部人吐槽：“同室操戈算文雅，其实就是三胞胎抢奶瓶。”
抢来抢去，销量没涨，反噬先来。2025下半年纯电新车上市，本指望再冲一波，结果月销死死卡在3-4万辆的夹缝里，10月直接同比掉38%。别人都在爬坡，理想一个人坐滑梯，画面不要太美。高层深夜开会，PPT第一页就写：合并不是选择，是保命。第二天，三条线直接被捆成一股绳，原第一产品线总裁坐上总指挥官宝座，预算、人力、营销全部收归中央，谁再内斗谁下课。
故事如果停在这里，就是普通组织架构调整。但理想偏不，它顺手把“华为”这块曾经金光闪闪的招牌也掀了。2022年9月，问界M7横空出世，李想雁栖湖战略会上当场红眼：全面学华为！IPD流程、PBC考核、矩阵架构，全套复制粘贴，一个标点都不改。初期确实猛，2023年底月销飙到5.85万辆，创纪录。可蜜月期短得可怜：一个座椅缝线改色，要跑七层审批；PBC指标下，员工为了抢分把队友当对手，会议室里拍桌子摔门是日常。到了2025年7月，理想官方宣布放弃PBC，OKR重新上岗，两年华为实验正式盖章失败。有员工发朋友圈：终于不用在KPI里“狼”了，头发都少掉一半。
华为标签撕得干脆，下一任“老师”立刻就位丰田。这次理想不抄混动，抄的是“老头当家”的CE主查制度：从概念、研发、成本、生产到售后，全让一位资深工程师一把攥住，商品、技术、成本三条线一把梭，部门墙直接拆成落地窗。2025年11月，华为系两位核心李文智、袁春峰离场；创业元老杨海山、刘杰、范皓宇重新披挂，李想本人更是直接收回产品、品牌、战略大权，办公室灯到凌晨两点还亮着。销售端更彻底：“五大战区”一夜消失，23个区域改由总部直管，曾经让销售夜里做噩梦的末位淘汰悄悄淡化。一线销售顾问说：“现在早会不背销量军令状了，先聊用户昨晚在群里吐槽什么，有点回到2018年那味儿。”
内部风向变了，会议也跟着变。以前一周三次“复盘会”，对着Excel飙数据；现在一周一次“用户洞察会”，时长砍三分之一，内容却换成“奶爸车主抱怨第三排卡脚”“宝妈说后备厢塞不下婴儿车”。座椅泡沫密度、门板储物格宽度、甚至杯架深浅都被拿到台面上掰开揉碎。一位参会工程师私下说：“以前领导问‘能降本多少’，现在先问‘用户痛点值不值’，顺序一换，头发再掉也认了。”
刀口向内，血流成河，但市场不会因为你流泪就赏糖吃。30万以上那块蛋糕依旧只有10%的份额，比亚迪、华为、蔚来、小鹏还在往上探，理想想靠“慢下来”抢时间差，就得把月销从3-4万辆的泥潭里先拔出来。CE老头能不能一拳打通研产销？三线合一能不能把重复投入砍掉20%？用户洞察会能不能真把痛点变爽点？每一个问号都挂在2026年的销量曲线上，跳不上去，前面就是悬崖；跳上去，才有资格谈“丰田哲学”在中国新能源赛道到底水土服不服。
坊间已经两派吵翻天：一派说理想终于承认“狼性”打不过“匠心”，早该慢下来；另一派拍桌子，中国车市一周一个样，丰田那套“年轮经营”是乌龟赛跑，等理想调好节奏，对手早把坑占满。吵到激烈处，有人甩出一句：“李想这是拿丰田的膏药，贴自己烧红的伤口，别最后膏药化了，肉也熟了。”
你觉得呢？慢下来是真智慧，还是给掉队找借口？留言区甩出你的狠话，咱们不站队，只扒事实下一根拐棍，理想会不会再换？
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