一组反差巨大的数据：奇瑞集团年销超280万台，出口占大头；但国内，捷途和瑞虎正在同一个展厅里争夺客户。
平均每23秒，就有一辆奇瑞汽车交付给海外用户。2025年，奇瑞集团全年销售汽车2,806,393辆，其中出口达1,344,020辆，占总销量比重近半，并连续23年稳居中国品牌乘用车出口榜首。在海外，奇瑞构建起一个累计出口585万辆的庞大市场。
然而在国内市场，情况却微妙得多。捷途X90的产品价格区间与奇瑞品牌的瑞虎系列SUV基本重合。过去，奇瑞首款车型捷途X70定价与瑞虎3、瑞虎7重叠，影响了这两款车的市场。后续推出的捷途X95与瑞虎8价格重合但销量不佳。还有捷途X70M、X70S等车型也存在与奇瑞瑞虎系列价格重叠的问题。
一边是海外市场高歌猛进，拿下多项出口纪录；另一边是国内市场自家品牌同室操戈，价格重叠，定位模糊。为何同一家企业，在海外能形成合力，在国内却陷入内耗？
奇瑞的海外成功，是一套组合拳精准命中的结果。
面对巴西高达35%的汽车进口关税和俄罗斯日益严苛的贸易壁垒，奇瑞早期依靠整车出口的模式遭遇严重挑战。在巴西，电动汽车进口关税计划从2024年的10%逐步升至2026年的35%；俄罗斯则一次性提高进口汽车回收税70%-85%。这种关税倒逼机制迫使奇瑞必须从简单的“中国制造”出口转向深度的“本地化生产”。
在巴西雅卡雷伊，奇瑞建立的生产基地实现了供应链的本地化整合，当地零部件采购比例提升至60%以上。这不仅能降低生产成本，还增强了与当地产业的联动效应。在俄罗斯，奇瑞采取了更为灵活的合作模式，与原大众卡卢加工厂、原日产圣彼得堡工厂等合作，采用半散装组装模式，部分车型甚至以俄罗斯本土品牌名义销售，如瑞虎7Pro更名为XciteX-Cross7。
中东市场的策略则有所不同。星途揽月作为主打车型，配备沙漠模式四驱系统，可在50℃高温环境下连续稳定运行8小时以上。车载礼拜方向指示等文化适配功能，提升了用户好感度。目前星途揽月在中东高端SUV市场的渗透率已突破8%，成为当地少数能与豪华品牌竞争的中国车型。
这种“一地一策”的模式，使得奇瑞能够精准捕捉当地用户的核心痛点。在巴西，奇瑞开发了可以烧汽油和乙醇的双燃料发动机；在俄罗斯，车型必须通过零下四十度的极寒测试；在中东，空调和防尘密封都得到特别加强。
更重要的是，奇瑞在海外的资源集中。以瑞虎系列为主力，单一品牌作战，避免了内部消耗。海外市场容量允许“粗放增长”，无需像国内那样进行精细化的品牌分工。
当海外业务以单一品牌集中火力时，国内战线却呈现出另一番景象。
走进任何一家奇瑞4S店，你都能看到左手边捷途旅行者车身线条粗犷，轮胎厚实；右手边瑞虎8座椅柔软，腿部空间充足。销售员两头跑，讲捷途油耗低耐用，又说瑞虎配置全后排舒服。有分析指出，相同预算下多数车主可能更倾向瑞虎8，但捷途的价格吸引力又让消费者陷入纠结。
从产品参数看，这种重叠感更为明显。捷途X90和瑞虎8都有1.5T和1.6T发动机选择，1.5T自动挡变速器不同，1.6T相同。外观上瑞虎8强调精致感，捷途X90更显大气平实；内饰方面瑞虎8偏向营造时尚感，捷途X90偏传统朴实。配置上瑞虎8更周到，车型选择更丰富。最终形成“在乎空间和价格选捷途，在乎品质和配置选瑞虎8”的尴尬局面。
这种内部竞争并非偶然，而是多品牌战略在国内市场竞争环境剧变下的必然结果。
国内市场新能源渗透率持续提升，技术迭代加速。相比之下，对手的策略更加清晰：比亚迪“王朝+海洋”双网分明，理想聚焦家庭细分市场。奇瑞却延续了海外“摊大饼”的思维，在国内市场布局了奇瑞、星途、捷途、iCAR、纵横、智界等多个品牌。
品牌沟通失误也加剧了困境。iCAR作为奇瑞首个新能源电动品牌，定位提供智能场景和潮酷产品，但并未能建立起清晰的品牌标签。历史包袱同样沉重，观致、凯翼等品牌的试错消耗了大量资源。
当国内需要精细化运营时，奇瑞的多品牌战略却导致了资源分散、定位模糊、内部竞争加剧。有推测认为，国内销量中同品牌内部竞争占比可能相当可观，这种内耗直接削弱了奇瑞在国内市场的整体冲击力。
冰火两重天的背后，是资源分配与战略优先级的深层次矛盾。
从研发投入角度看，奇瑞为海外定制车型的投入占比可能超过国内新品。针对不同市场的极端气候和路况进行针对性优化，需要专门的研发团队和测试流程。在俄罗斯需要极寒测试，在中东需要高温耐久性验证，在巴西需要双燃料发动机开发——这些都需要真金白银的投入。
营销费用的倾斜同样明显。在海外，奇瑞赞助体育赛事，与当地权威媒体建立良好关系。但在国内，奇瑞的广告声量相对微弱，难以在新能源转型的舆论场上占据主动。
组织架构上的割裂进一步加剧了问题。海外事业群独立运营，与国内团队沟通协作可能存在障碍。考核机制上，重销量轻品牌的导向，可能导致了国内渠道的恶性竞争，经销商相互压价的现象时有发生。
战略优先级上的争议更为根本。从短期利益看，海外市场利润更高，且政策风险相对可控。但在长期，国内品牌黏性下降可能反噬海外根基。中国国内市场是智能电动化技术的前沿阵地，失去这块土壤，奇瑞的技术迭代速度可能受到影响。
当战术上的成功掩盖战略上的隐患，奇瑞需要面对的是一场从资源分配到品牌定位的彻底重构。
摆在奇瑞面前的有几条路径。
第一条路是巩固海外。优势显而易见：稳住基本盘，获得充足的现金流。奇瑞已在全球布局“1+7+N”研发网络，拥有3万余名研发人员，构筑了包含火星架构、鲲鹏动力、灵犀智舱在内的“超级技术货架”。但这种选择的潜在风险是可能失去国内技术迭代的土壤，在全球汽车产业向智能化、电动化加速转型的背景下，这并非长远之计。
第二条路是重整国内。必要性在于，中国市场是智能电动化的前沿，也是品牌塑造的主战场。但这意味着需要壮士断腕式的品牌收缩，重新梳理产品线，明确各品牌的差异化定位。奇瑞在2025年成立了国内业务事业群，下设星途、艾虎、风云、QQ四大事业部，并保留iCAR、捷途、纵横、智界四大品牌独立运营，这或许是重整的开始。
或许还存在第三条路，即参考丰田“全球版+中国特供版”的双线模式。在国内，推动团队专注新能源高端化，打造符合中国消费者需求的智能化产品；在海外，继续深化本地化战略，以高性价比产品占领市场。通过五大品牌生态——奇瑞“值”、星途“奢”、捷途“野”、iCAR“潮”、纵横“御”——实现差异化协同，精准覆盖全场景用户需求。
海外是今天的饭碗，国内是明天的饭碗。当平均每23秒一辆奇瑞驶向海外，创下中国车企单月、年度、累计出口三项纪录时，国内展厅里的左右互搏，却让潜在客户犹豫不决。
奇瑞的全球化已清晰呈现为“三部曲”：产品出海、品牌出海、生态出海。其“Insomewhere, Forsomewhere, Besomewhere”（在哪里，为哪里，成为当地一份子）的战略理念，在海外开始结出实质性果实。但这种成功模式，能否复制到国内市场的品牌建设中？
中国车企在全球化进程中，如何避免“内外失衡”正成为一个共性挑战。当技术优势、产品品质、本地化能力在海外市场得到验证后，如何将这些经验反哺国内，形成内外联动、协同发展的良性循环，将是奇瑞以及所有志在全球的中国车企必须解答的课题。
大家说说，奇瑞应该优先巩固海外优势，还是下决心解决国内内耗？
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