“比亚迪是一个比较土的孩子，老老实实做事，勤勤恳恳念书。”比亚迪董事长王传福曾如此形容自己的公司。这个评价背后，是2025年12万名研发工程师组成的“技术天团”，以及一套独特的工程师培养体系。
从2003年收购秦川汽车正式进军汽车行业，到2025年新能源汽车销量预计达到460万辆，比亚迪用二十余年的时间完成了传统车企需要半个世纪才能走完的路。
支撑这一奇迹的，正是王传福总结的那九个字：“敢想、敢干、敢坚持！”
01 工程师文化
王传福是比亚迪工程师文化的源头与核心。这位从实验室走出的创始人，至今仍会在会议上为高管上“物理课、化学课”，从阳极氧化原理讲到电网电容。
早期创业时，面对日本昂贵的自动化生产线，王传福展示了最朴素的工程师思维：“没办法，就只能自己想办法，没有条件就创造条件干。”
他将自动化产线拆解为“人工加夹具”的工序，自己动手制造设备，最终以仅相当于日企四分之一的投入，造出了第一条镍电池生产线。
这种从零开始的制造路径，决定了比亚迪人才来源的独特性。既然外部无人可招，便只能大规模自主培养。
王传福不仅是导师，也是比亚迪技术体系的“最强大脑”。他深入一线，是关键技术路线的最终决策者；超过12万名研发工程师，则是将构想变为现实的躯体与手足。
02 导师制+项目制
比亚迪独创的“导师制+项目制”培养模式，成为其工程师方法论的核心。每一位新人入职后，都会被指定一位资深工程师作为“导师”，开启“一对一”的言传身教。
2004年加入比亚迪的集团品牌及公关处总经理李云飞回忆，他们那批大学生被迅速投放到各个新业务线。
以电池团队为例，新人首先被安排到生产线进行沉浸式学习，从辨认材料、摸索工艺到熟悉设备，完成理论与现实之间的“焊接”。
与此同时，应届生会被快速投入真实战场，入职1-2年的员工就需独立承担项目任务，为交付一个具体产品或攻克一个技术节点负责。
比亚迪电池事业群CTO孙华军指出：“比亚迪是自己摸索及研发技术路线，自己培养核心骨干，是一个敢用应届生的企业。”
一些应届生可能入职不到一两年，就能成为项目带头人。这种“传帮带”下的企业氛围，给家文化的维系提供了最持久的土壤。
03 规模化与体系化
当比亚迪工程师团队从几千人扩张到12万人时，曾经的“家文化”也开始向更体系化的管理机制演进。公司内部明确，同等职级下，技术研发人员的薪资待遇要高于管理人员。
比亚迪为技术人才设置了明确的成长路径：专业通道与管理通道完全平行，一位顶尖技术专家可以拥有堪比副总裁的职级与待遇。这彻底打消了技术型人才的顾虑。
职级体系是这条通道的主干。目前，比亚迪内部设置了从A到I共九个大级别，每个职级下还设有数个小级别，共同构成一条多阶、逐级上升的职业通道。
近三年，比亚迪招收了五万多名应届生。在规模化招聘中，公司采用高度结构化的流程来提高效率。
筛选简历主要看硬性指标，如学校、专业以及有无挂科、英语四级成绩等。面试则高度结构化，主要关心家庭、专业、实习等信息。
04 制造领域的“技术鱼池”
比亚迪技术创新的核心被形象地称为“技术鱼池”。公司通过多年的垂直整合，逐步掌握了车用动力电池、电机、电控及芯片等全产业链核心技术。
这一策略源于廉玉波的认识：“从传统燃油汽车发展历程来看，发动机、变速器、底盘，汽车核心‘三大件’的技术先进性，直接影响整车的产品竞争力。”
比亚迪集团首席科学家廉玉波强调：“如果不突破这些核心技术，即使电动汽车发展起来也还会受制于人。”
在技术布局上，比亚迪秉承“推出一代、储备一代、研发一代”的战略，不断丰富自己的技术鱼池。这也是比亚迪的技术护城河。
截至目前，比亚迪全球累计提交专利申请约4万件，其中已获得授权专利约2.8万件。
05 智能化时代的新挑战
随着电动化普及的“闪电战”进入尾声，竞争的主战场正转向智能化“持久战”。2024年，比亚迪宣布将投入1000亿元，用于发展人工智能和汽车相结合的智能化技术。
比亚迪汽车新技术研究院院长杨冬生指出，比亚迪需要立足长远，坚持持久战，避免机会主义。公司鼓励工程师积极参与自研项目，因为研发深度越深，产品在市场上的领先优势就越持久。
目前，比亚迪的智驾研发团队拥有超过4000名工程师，研发实力居于行业第一梯队。公司采用“自研+开放合作”的双线策略推动汽车智能化。
杨冬生表示：“我们选择智驾全栈自研，但也不排除合作，比亚迪做核心部分，行业做其余部分。” 这种策略确保了比亚迪既掌握核心技术，又能充分利用行业生态。
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