金标大众不再单打独斗，借大网打销量之仗。
文｜胡成旭 编辑｜冒诗阳
汽车像素(ID:autopix)原创
多款战略产品同年落地，金标大众需要快速补齐渠道短板。
我们独家了解到，金标大众将与一汽-大众展开渠道合作。与众07、08、09等新车，将进入一汽-大众部分门店销售。
这是大众中国旗下多家主体公司，首次在销售端集中资源、实现协同。此前，墙仅在研发端松动过。
小网络先练兵，再把更大的网接进来
我们独家了解到，一汽-大众部分经销商将参与金标大众新车的销售，涵盖ID.与众品牌后续多款车型的展示与销售全流程，合作形式之一类似于“店中店”。
目前，双方仍在就具体落地方案进行磋商，核心议题是售前、售后等服务标准的制定。
金标大众诞生之初，有独立品牌形象，独立门店体系，也沿用了不少大众进口车经销商网络。这样的好处很明显，轻、灵活、包袱小，也能尽量和南北大众原有体系拉开距离，不至于一上来就被“老大众”的惯性吞掉。
但问题也同样明显，覆盖面太窄。
今年3月与众08启动预售时，大众安徽销售公司CEO汤廷万（Stefan Timmermann）告诉我们，金标大众拥有140家销售服务网点，目标在2026年扩展至200家。
拓展并不容易，尤其在一二线城市，经销商投资人趋于谨慎。金标大众首批门店中，进口大众的经销商占比接近一半，其余来自南北大众体系投资人和少量外部投资人。
3月底，金标大众COO刘展术告诉我们，他们需要在一二线城市主动倾注资源来补齐覆盖。三四线城市，可以借助大众品牌的影响力。
截至今年2月底，新势力理想汽车全国门店数量是539家，对应年销量为40万到50万辆。金标大众是新品牌，渠道覆盖窄，会增加打响新产品的难度。
小有小的好处。过去这个阶段，金标大众渠道的核心任务不是跑量，它用一张相对轻的渠道网，把品牌形象、门店标准、销售流程、服务动作，先一点点厘清出来。网络不密，不利于放量，但好处是更容易管理，适合在品牌初期先打底、先建标准。
大众安徽自己也很清楚这一点。金标大众高层公开说过，宁可要200家高质量运营的门店，也不要1000家低水平铺设的网点。
▍汤廷万
现在，情况变了。3月26日，与众08开启预售。这款车被大众内部视为金标大众真正意义上的第一张牌。与小鹏联合开发，24个月从签约到量产，搭载800V高压SiC平台、超700公里续航、增强版L2辅助驾驶，支持OTA。
紧随其后，与众07、与众09两款全新车型也将在今年上市。其中07是首款搭载大众中国自研CEA电子电气架构的量产车型，从概念到量产只用了18个月，是大众集团全新电子电气架构开发周期最短的一次。
金标大众成立近两年以来，即将进入最重要的一轮产品攻势。两款新车将在电子电气架构等层面，拉齐与新势力之间的代际差距。
因此从去年底开始，金标大众在渠道端的标准化上提速，为新车上市做准备。
2025年12月，大众安徽（DSSO）就在合肥对全国100多家经销商展开滚动式集中培训，培训对象不仅包括总经理、副总经理，也包括一线销售和门店主播，培训内容直接围绕即将上市的与众08展开，按3到5天一轮滚动推进。
对比行业常规，上述培训节奏已经明显前置，甚至比不少新势力还更早。通常新势力在新车上市前三四周才启动终端培训，传统车企在战略级车型上一般提前两个月左右。金标大众把培训前置到上市前四到五个月。
两款战略产品同年上市，金标大众的渠道必须从“打基础”切换到“能卖车”。120家店的基础打好了，但从覆盖的规模上，要接住这一轮新车攻势，显然还不够。
大众在中国的合资公司上汽大众、一汽-大众，各自的经销商体系都在800到1000家之间。
这正契合了金标大众的拓展需要。尤其是与众08这样的产品，它需要的不只是“有店能摆车”，而是更高频的试驾触点、更广的城市覆盖、更成熟的销售顾问体系，以及更完整的交付与售后承接能力。
这是一汽-大众最不缺的资源。
研发打通后，大众中国渠道“拆墙”
一汽-大众2025年终端销售158.7万辆，连续七年中国合资车企销量第一，渠道网络的密度、覆盖纵深和终端运营成熟度，对于金标大众来说已经足够。
合作暂时不包括上汽大众。这可能是出于两方面考虑，同样是年销百万辆以上的车企，上汽大众和一汽-大众都是全国布局，渠道覆盖重合度较高，因此没必要。
另外，上汽大众的ID.ERA系列产品正在推出，与金标大众的ID.与众产品体系有一定重叠，放在一起不容易带来1+1大于2的效果。
合作的促成，金标大众管理层被认为起到作用，COO刘展术与新任CMO李鹏程均在一汽-大众有深厚的职业背景。
能够最终整合三方资源，大众中国无疑是合作的主导方，金标大众新车的市场表现，也是大众中国的考验。
3月底，刘展术告诉我们，金标大众已经明确定位为大众中国的“新势力”。
过去两年，大众在中国搭了大量的后台工程。VCTC研发中枢、CEA电子电气架构、小鹏联合开发体系、大众安徽制造基地。实现的成果很多，比如新车开发周期压缩到18到24个月，CEA新电子电气架构，以及与中国本土领先科技公司的合作等。
但这些都是准备动作。与众08、07和09的研发、测试、生产全部在中国完成，VCTC主导产品定义和质量验证。如果这台车能立住，它验证的不只是一款产品，而是大众中国本土研发体系的可行性。
▍金标大众阐述的“狼堡精神”
在战略级产品到来之前，大众中国需要先把通往市场的路修平一点。品牌还是金标大众的，但终端触点开始部分借用一汽-大众。
这给了金标大众窗口期，一边继续把自己的专属网络练熟、练细，把打法跑顺；另一边，把更成熟、更广覆盖的大众体系资源接进来，补掉触点和覆盖上的短板。
这并非简单的渠道借用。经销商是车企最核心的资产，如今这部分资源被打通调用，大众中国体系内各自为政的壁垒，真正松动了。
过去两年，大众在中国一直在推“三家公司、一套技术底座”的协同。VCTC整合中国本地研发，CEA架构设计之初就明确要覆盖三家合资公司的大众品牌车型，与小鹏合作开发的电子电气架构也不只服务金标大众一家。去年下半年，一汽-大众与大众签下10款全新新能源车的协议，都由VCTC参与开发。
VCTC做技术中枢，CEA做统一底座，打通了研发。但在销售端，三家公司各自为战。上汽大众有自己的渠道，一汽-大众有自己的网络，金标大众建自己的专属门店。
三套独立的销售体系，对应三套独立的品牌运营、库存管理和终端激励机制。大众中国希望“协同”，但在最敏感的卖车资源上，墙从来没有真正拆过。
金标大众进入一汽-大众门店，是第一次在销售体系上出现实质性的跨合资协作。
研发端的墙拆了两年，现在销售端的墙也开始松了。对亟待整合资源的大众中国来说，这可能比任何一款新车本身都更重要。
大众中国、金标大众的上一阶段，是打基础。而从与众的三款新车开始，它终于要开始打仗了。
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