理想汽车自创立以来始终在主动求变，伴随车市波动不断调整自身策略，并吸收来自行业内外的多方经验。2026年初，因第二产品线负责人离职，公司再次启动组织架构优化，目的在于解决独立产品线运作带来的资源重复与管理断裂问题，提升不同产品间的协作效率与内部调度的顺畅度，这一举措也象征着企业运营思路再次升级。
早在2022年，理想汽车就完成了从起步到稳定增长的关键跨越。借助国内领先科技企业的成功经验，尤其是华为的IPD体系，公司进行了矩阵化组织改造，并增设五大核心部门，全面提升统筹能力。在商业、流程、供应链到财务等环节，理想实现了资源精细化配置，目标是在三年内完善高效的开发与管理闭环。
2023年的结构调整中，公司将原有的OKR考核替换为更强调结果导向的PBC机制，使员工的目标更具体、成果更可衡量。在经过一系列IPD流程深化改革后，团队协作明显提升，产品开发节奏加快。该年度下半年理想销量达到50354辆，展现了稳步推进的势头。
随后在4月的组织升级中，理想将产品线整合进入商业部门，并依据价格区间重新划分市场：40万元以上的MEGA与L9划入第一产品线，30-40万元的L8、L7与i8归入第二产品线，30万元以下的L6与i6归属第三产品线。这一市场细分策略，不仅更加精准匹配不同消费层次，也对资源分配进行了全新布局。
到2025年，两款纯电车型i8与i6正式推出后，理想总销量虽保持增长，但增幅放缓，月均维持在3-4万辆之间。市场趋于饱和与内部结构摩擦，促使企业在管理层的变动下再次对产品线运营模式进行调整。
在探索管理方法过程中，理想并未简单照搬华为的IPD，而是将其理念与自身特点融合。IPD的“阀点”式流程控制，使团队在从概念到落地的各阶段保持高度协作，计划与流程逐渐取代临时救火的管理方式，从而提升开发效率、减少资源浪费与决策拖延。
与此同时，理想也在借鉴丰田的CE制度优势。该制度由首席工程师全程统筹设计、制造、评价与营销，使产品更贴合市场需求并顺利上市。凯美瑞的成功案例正是这种模式的体现，通过跨部门协同，形成了清晰的卖点与高效的投放策略。类似的思路也在苹果、谷歌等科技企业的产品经理机制中得以验证。
不过，理想并非全盘复刻他人模式。早期公司决策带有较强个人风格，随着基于IPD的系统化改革深入，资源分散与项目间竞争的问题仍在考验管理层。在成熟流程与灵活应变之间寻找平衡，成为企业发展的长期命题。
未来，人工智能等新兴技术的融入将进一步改造传统汽车产业。新技术与传统工艺不是简单的替代关系，而是相互融合的过程。理想通过持续学习、吸收与优化，缩短试错周期，在近年来逐步迈向更加稳健可控的发展路径。
创始人李想在不同阶段扮演着重要角色，从亲自担任“产品经理”到专注于战略布局，他的影响力始终贯穿企业发展。随着组织架构与产品分线的持续深化，这种影响或将进一步扩大。
当前，汽车行业正经历从“新势力”迈向“强势力”的新一轮洗牌，仅凭单一创新或组织优化已难以确保优势。历史经验证明管理模式的参考意义，但最终成败取决于企业能否在创新中保持核心竞争力，并迅速适应技术与市场的变化。
对理想而言，产品创新、管理升级与竞争力平衡需要长期投入。在充满变数的市场环境中，稳健与持续演进不仅是企业的挑战，也是整个行业转型的重要借鉴。
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