2026年3月下旬，东风汽车集团的掌门人杨青带着高管团队直奔重庆，敲开了长安汽车集团的大门。而就在几个月前的2025年10月，长安汽车的当家人朱华荣也同样带队专程前往武汉东风总部进行交流。这种密集的互访节奏，把两家汽车央企的核心管理层推到了同一张会议桌前。
在当前车市内卷到白热化的环境下，两大汽车集团一把手突然走得这么近，里面藏着的信息量直接把行业观察者的讨论热度拉满了。尤其是在国资委对中央汽车企业新能源汽车业务实施单独考核的背景下，这种互动早已超越了普通的业务交流，更像是一场为应对考核压力、谋求生存与发展的更深层次整合序幕。
要理解东风长安这种级别的密集互动，必须看清背后的政策驱动力。2024年3月全国两会期间，国资委首次对外释放要对三家中央汽车企业新能源汽车业务进行单独考核的信号。在2025年3月29日的中国电动汽车百人会论坛高层论坛上，国务院国资委党委委员、副主任苟坪进一步明确，国资委针对央企汽车企业出台一业一策、一企一策的考核方案，将新能源汽车业务单独考核，并充分考虑战略投入期的经营性亏损，重点考核技术攻关、产品开发、市场占有率提升等情况。
这项政策的核心逻辑很清晰——因为在燃油车还很有优势的情况下，汽车企业推进新能源汽车一开始投入比较大，如果考核当期利润，就不太容易全速推进新能源汽车。而调整后的考核政策着重考核技术、市场占有率和未来发展。国资委主任张玉卓口中的“三家汽车央企”分别指中国第一汽车集团、东风汽车和重庆长安汽车股份有限公司。
考核的紧迫性摆在桌面上。2025年数据显示，比亚迪以全年460.24万辆的总销量蝉联全球新能源汽车销量冠军，而作为汽车国家队的长安汽车新能源销量为111万辆，占总销量近四成；东风汽车新能源汽车销量104万辆，占比42%。虽然都取得了增长，但与头部车企相比仍有明显差距。当国资委直指“国有车企新能源汽车发展还不够快，不如特斯拉和比亚迪”，这份考核压力就转化为了实实在在的行动指令。
面对考核压力，东风和长安各自手中都攥着一副需要互相搭配的牌。
东风汽车在2025年实现了新能源汽车和自主品牌销量“双百万”目标，自主品牌销量超150万辆，其中新能源汽车销量达56.28万辆，同比大幅增长42.62%。在高端新能源领域，岚图品牌2025年销售15.02万辆，同比增长87%，实现了盈利，成为国内首个SUV、MPV、轿车全品类量产的高端新能源品牌。猛士M817上市4个月下线第1万辆整车，在硬派越野领域建立了差异化优势。
但东风面临的挑战同样明显。2025年集团整体销量仅为189.6万辆，同比增长约0.01%，远低于乘用车市场3.8%的整体增速。合资板块持续失速——东风日产销量定格在60万辆关口，东风本田全年仅完成30万辆目标，同比暴跌30%。在主流乘用车新能源市场，东风品牌的影响力和爆款车型打造能力仍有待加强，智能化领域的突破速度相对滞后。
长安汽车这边，2025年销量达291.3万辆，同比增长8.54%，新能源销量111万辆，同比增长51.1%，这一比例在汽车央企中位居前列。长安启源、深蓝汽车、阿维塔三个新能源品牌已经覆盖主流家庭、中高端和豪华市场。智能化领域，长安汽车在2025年12月获得全国首块L3级自动驾驶专用正式号牌，标志着中国自动驾驶正式进入合规商用阶段。
然而长安的短板同样突出。2025年前三季度归母净利润仅为30.55亿元，同比下降14.66%，呈现“大而不强”的局面。阿维塔品牌自2022年至2025年上半年累计亏损超113亿元，持续巨额亏损对长安整体财务形成严重拖累。尽管在智能化领域有技术突破，但市场对技术红利能否转化为可持续盈利增长仍存疑虑。
这种互补性形成了天然的合作基础。东风在商用车、高端品牌运营、部分三电技术方面具有优势，但在主流市场和智能化突破上需要加速；长安在销量规模、智能化布局和产品矩阵丰富度上领先，但在盈利能力、高端品牌运营和核心技术全栈自研方面面临挑战。两者结合，可能形成从技术平台共享、三电系统供应链整合、智能化研发协同到海外市场拓展的全面互补。
观察双方的互动轨迹，可以看到从业务协同到深度整合的多重可能性路径。
最现实且阻力相对较小的路径是业务与战略层面的协同。杨青提到的“共性技术合作”模式很可能成为突破口——即把底盘架构、三电系统这些各家都要用、但自己从头搞又极其费钱的底层基础技术拿出来共享。这种模式可以把天价的研发成本摊薄，让车企手里的现金流宽裕。长安手里攥着深蓝、阿维塔、启源三大品牌，东风手里也攥着岚图、猛士、奕派。如果能在某些智能硬件上共用一套采购体系，单车成本能往下砸好几千块。
产业资源整合可能比单纯的技术共享想象空间更大。两家可以先做区域市场的产能摸底，把东风在某些省份空闲的生产线腾出来，经过设备改造和工人培训，直接给长安的热销车型代工。这种重资产灵活调配的手段，能让整个产业的运转效率成倍往上翻，避免了重复投资建厂的巨大浪费。
更深层次的绑定路径可能是成立合资公司或专项联盟。考虑到国资委“打造具有全球竞争力、拥有核心技术，引领智能网联新能源汽车变革的世界一流汽车集团”的导向，双方为发展高端新能源品牌或专攻某项前沿技术成立合资公司具有理论可行性。早在2025年，朱华荣就公开表示长安汽车和东风集团整合的相关方案已经基本完成，并强调汽车央企的战略重组是为了打造世界一流汽车集团。
合并重组作为战略性、根本性变革，虽然难度最大，但从应对考核、打造“国家级新能源汽车巨头”以参与全球竞争的角度来看，并非完全不可能。2025年一系列人事层面的调动已经铺开——2月17日，东风汽车集团董事、总经理周治平履新兵装集团；4月11日，长安汽车王俊申请辞去公司第九届董事会董事职务。这些人事动作被视为重组加速的信号。
如果东风长安的联动形成实质性联盟，将对现有市场格局产生深远冲击。
对市场领导者比亚迪来说，这将是一个不容忽视的新变量。比亚迪2025年460万辆的销量规模虽然占据绝对优势，但增速已放缓至7.73%。如果东风长安联盟形成，可能在供应链成本控制、技术迭代速度、对政策资源的获取上形成新的挑战。特别是两家央企通过共性技术合作摊薄研发成本后，将释放出更大的价格战能力，比亚迪引以为傲的全产业链闭环成本控制优势可能面临稀释。
对科技跨界势力华为系车企的影响则更加复杂。一方面，强大的“国家队”联盟可能成为华为更重要的合作伙伴或客户——事实上，华为在2025-2026年期间密集接待了包括东风杨青、长安朱华荣在内的众多车企高管，双方讨论的重心已明显超越单一技术采购，延伸至产品定义、生态共建与企业数字化升级等更深层次领域。但另一方面，联盟也可能加速央企自身智能化研发，减少对外部解决方案的依赖。
数据或许最能说明问题——2025年上半年，赛力斯向华为采购200亿元，占总采购额比例提升至33.0%，同期总收入623.6亿元，相当于每卖出一辆问界，就有13.6万元流向华为体系。这种深度绑定在带来技术优势的同时，也意味着利润被大量分走。东风长安联盟一旦在智能化领域形成自有能力，将具备更强的谈判筹码和利润留存能力。
从整个市场竞争态势来看，市场可能从“单打独斗”更多转向“集团军作战”，资源进一步向头部集中。2025年中国汽车产业头部效应已经愈发明显，销量前十集团占比高达84.1%。如果汽车国家队通过协同形成合力，将极大提升中国品牌在新能源高端市场和国际市场的整体竞争力，但同时也可能压缩其他市场参与者的生存空间。
站在2026年的节点回望，国资委的考核政策如同一只无形的手，推动了东风长安这些汽车国家队成员在新能源转型道路上加速奔跑。无论是业务协同、成立联盟还是更深度的整合，都是这些体量庞大的央企在压力下寻求战略突破的必然选择。
考核指标像一道道刻度清晰的标尺——技术攻关、产品开发、市场占有率提升，每一条都对应着具体的发展任务。当东风将研发资源向武汉、广州、十堰等多地分散，当长安在深蓝、阿维塔、启源三大品牌上同时发力，重资产的投入和庞大的组织架构让单独作战显得吃力。这时候，基于互补性的合作乃至整合，就成为快速补强短板、应对考核、争夺新能源下半场入场券的重要路径。
但更深层的问题也随之浮现：通过行政力量推动下的协同与合作，能否真正、高效地激发创新活力？岚图汽车CEO卢放曾表示，“单独考核”政策对岚图汽车是一个非常大的激励，帮助企业在管理重心上更加聚焦当前发展阶段的主要矛盾。但政策松绑只是第一步，如何构建适应新能源时代的市场化机制，如何在保持央企资源协同优势的同时注入民营企业的创新效率，这或许是比技术合作更难的命题。
长安汽车2025年销量大增但利润下滑的“大而不强”局面，阿维塔持续亏损对财务的拖累，东风合资板块的持续失速——这些问题的解决不仅需要战略协同，更需要一场深入骨髓的市场化改革。在必要的战略协作之外，央企新能源汽车业务或许需要在公司治理、激励机制、技术研发模式、品牌运营等方面进行更彻底的革新，才能真正实现可持续发展，与民营及科技企业同台竞技时保持竞争力。
当长江中游的东风与长江上游的长安开始频繁互动，这不仅仅是两家企业之间的商业故事，更是中国汽车产业在新能源转型深水区进行的一次重要探索。在这场探索中，考核是催化剂，合作是路径，而真正的考验在于：庞大的汽车国家队能否在这场百年未有的产业变革中，找到属于中国汽车工业的智慧答案。
全部评论 （0）