「行业观察」从中国新能源汽车登顶，看公立医院院外服务的下一次范式跃迁

2024年，中国电动汽车销量接近1100万辆，占全球电动汽车销量近三分之二；全球超过70%的电动汽车在中国生产。

但真正值得关注的，不只是这些数字。

更重要的是，中国新能源汽车并不是沿着传统燃油车的道路，继续研究怎样把发动机做得更大、把油耗降得更低。它换了一条赛道。

在纯电路线中，发动机、变速箱和油箱不再是汽车的核心，电池、电机、电控、软件和智能化成为新的竞争焦点。

而今天的公立医院院外服务，正在经历一场相似的范式变化。

战后相当长一段时间，美国汽车工业代表着全球汽车产业的中心。辽阔的国土、发达的高速公路、相对充裕的能源，以及郊区化的生活方式，共同塑造了一个属于大汽车、大空间、大排量的时代。那一时期的汽车，承载的不只是交通功能，还代表着工业能力、生活方式和消费文化。

后来，日本汽车工业崛起。资源条件不同、市场环境不同，日本企业给出的答案也不同。

它们没有简单复制美国汽车，而是把精益制造、质量控制、低成本和低油耗做到了新的高度。丰田生产方式所强调的“消除浪费”“准时化生产”和“自働化”，最终形成了一套高质量、低成本、高效率的制造体系。

如果说美国汽车工业解决的是“如何大规模生产汽车”，那么日本汽车工业进一步解决了“如何用更少的资源，生产更可靠、更经济的汽车”。

到了新能源汽车时代，中国企业面对的又是一道新题。这道题不再只是“怎样把燃油车做得更省油”，而是“汽车是否一定要依赖燃油，汽车还能不能成为智能终端、能源节点和数字化服务载体”。

于是，中国新能源汽车产业没有停留在发动机效率的竞争中，而是围绕电池、电驱、电子电气架构、软件、智能座舱和供应链，建立起一套新的产业体系。

把视角转回医院。大约十年前，很多医院开始系统建设出院随访。

当时需要解决的核心问题很明确：患者离开医院以后，医院如何了解其恢复情况，提醒复诊，开展满意度调查，并降低失联风险？因此，第一阶段的患者服务体系，核心是随访。

随访解决的是“患者离院以后，医院还能不能联系到他”的问题。其典型工作包括电话回访、复诊提醒、用药指导、康复提示和满意度调查。

随后，疾病谱、诊疗方式和患者需求逐渐发生变化。对于肿瘤、心脑血管疾病、糖尿病、肾病等需要长期治疗和持续管理的疾病，仅仅完成一次出院随访已经不够。

患者面对的不是一个孤立的住院事件，而是一段漫长的疾病旅程：筛查、确诊、治疗、用药、复查、康复，以及并发症预防。于是，医院开始从单点随访走向全病程管理。

全病程管理解决的是“如何围绕一种疾病，把分散的诊疗和服务环节连接起来”的问题。它不再只关注患者有没有接电话，而是关注患者是否按计划复诊、是否坚持治疗、是否规范用药、是否进入下一阶段诊疗。

但今天，新的问题又出现了。患者不是一个病种。一个肿瘤患者可能同时需要营养、康复、疼痛、心理、慢病和家庭照护服务；一个心血管患者也不只是等待下一次复诊，他还面临风险控制、生活方式改变、长期用药和健康监测。

如果医院始终围绕某一次诊疗、某一个科室或者某一种疾病组织服务，就很难真正理解一个完整的人。因此，医院院外服务正在进入第三个阶段：患者全周期运营管理。

图：对比时代跃迁图

随访、全病程管理和全周期运营管理，并不是三个可以相互替换的新名词。它们解决的是不同阶段的问题。

这里的“运营”，不是把患者变成流量，更不是通过频繁触达诱导复诊和医疗消费。

它真正表达的是：在合适的时间识别患者需求，以合适的方式连接专业人员，为患者提供适宜、连续且可评价的服务。

因此，全周期运营并不是对医疗专业的替代，而是让分散在医疗、护理、药学、营养、康复、心理、互联网医院和患者服务中心之间的能力，能够围绕患者真正协同起来。

一种新模式的出现，从来不是因为概念更新了，而是因为原来的模式已经无法完全回答今天的问题。患者全周期运营管理之所以在今天出现，背后至少有四个时代变量。

国务院办公厅《关于推动公立医院高质量发展的意见》提出，公立医院发展方式要从规模扩张转向提质增效，运行模式从粗放管理转向精细化管理。

过去，医院的发展更多依靠规模、床位、设备和诊疗量。进入高质量发展阶段，医院需要回答的不再只是“接诊了多少患者”，还包括：

• 是否改善了患者体验；

• 是否提高了诊疗连续性；

• 是否降低了患者失联和中断治疗的风险；

• 是否形成了院内外协同的服务能力；

• 是否真正创造了长期健康价值。

当发展方式改变，患者服务体系就不能继续停留在任务式随访和一次性触达上。

健康中国战略强调从“以治病为中心”向“以人民健康为中心”转变。这意味着，医疗服务的价值不能只在患者走进医院、接受治疗的那一刻体现。

诊前的健康教育和风险识别，诊中的协同与体验，诊后的康复、用药、复诊和长期管理，都在影响最终的健康结果。医院的服务边界正在从一次就诊扩展到一段健康旅程。

互联网医院、移动互联网、电子病历、患者服务平台、可穿戴设备和人工智能的发展，使医院第一次具备了低成本、规模化连接院外患者的可能。

过去做不到长期连接，不一定是医院没有意识，而是连接成本太高。现在，技术已经能够帮助医院识别患者、划分人群、设计服务旅程，并在关键节点完成自动触达和人工介入。技术不是全周期运营本身，却为其提供了必要基础。

过去，医院的能力主要在患者进入院内之后启动。未来，真正具有竞争力的医院，不仅要有高水平的诊疗能力，还要让这些能力在患者需要时能够被找到、被连接，并在离院之后继续发挥作用。

患者选择一家医院，不只是因为某一次手术是否成功，也来自整个过程中是否有人解释、有人提醒、有人协调，离院后是否仍然能够获得可信赖的专业支持。

诊疗能力决定医院能够解决多难的问题，患者关系能力决定这种专业价值能否持续到达患者。

如果把患者全周期运营理解成升级一套随访系统、增加一个客服团队，最终很可能只是用新的技术重复旧的工作。全周期运营真正要求医院完成的是一次战略重构。

1. 服务边界要从院墙之内走向患者的健康旅程。

2. 管理对象要从一次就诊、一个病种，走向一个完整的人。

3. 组织方式要从科室分别触达，走向医疗、护理、药学、康复、营养和运营协同。

4. 评价指标要从“打了多少电话、完成多少随访”，走向患者触达、治疗依从、复诊衔接、服务体验和健康结果。

5. 数字化建设要从增加入口和功能，走向真正识别患者需求、支持服务交付和运营决策。

因此，患者全周期运营管理不是某一个部门的项目，也不是某一个信息系统的功能。它是医院围绕患者需求，对服务边界、组织机制、数据能力和评价体系进行的一次系统重构。

汽车产业与医疗行业当然不能简单类比。医院不是车企，患者不是消费流量，医疗服务更不能以商业转化代替公益性和健康价值。

但两者有一个共同规律：当时代的问题改变以后，继续优化旧答案，无法带来真正的跨越。

如果说随访解决了“离院后还能不能联系患者”，全病程管理解决了“能不能围绕疾病持续管理”，那么患者全周期运营需要进一步回答：医院能不能围绕一个人的长期健康需求，持续组织和交付服务？

这不是把随访电话打得更多，也不是把原来的流程搬到线上。就像新能源汽车的突破，不是给燃油车增加一块更大的屏幕，而是重新定义动力、架构和产业链。

公立医院院外服务的下一步，也不应只是建设一个“更高级的随访系统”。它需要重新定义医院与患者的关系。

过去，患者离开医院，意味着一次医疗服务基本结束。未来，患者离开医院，可能只是下一阶段健康服务的开始。

从随访，到全病程管理，再到患者全周期运营管理，不是概念的更替，而是时代推动医院服务范式的一次次跃迁。