2025年，中国汽车产销分别完成3453.1万辆和3440万辆，连续17年蝉联全球第一。这组数字足以让任何工业强国侧目。
然而，另一组数据却发出了刺耳的警报。截至2025年底，中国汽车产业总产能已逼近4750万辆。产能与销量之间，横亘着超过1300万辆的缺口——每10辆车的产能中，有接近3辆处于闲置状态。行业整体产能利用率仅为73%，已经跌出了制造业普遍认为的75%健康“生命线”。进入2026年，情况并未好转，一季度汽车制造业产能利用率进一步下滑至70.3%。
有行业分析师指出，中国汽车行业约有1000万辆落后剩余产能亟待去除。这不是一场温和的调整，而是一场残酷的淘汰赛。当供给在膨胀、需求在收缩、利润在枯竭，一个沉重的问题摆在了台面上：哪些企业将倒下？行业格局将如何重塑？
中国汽车产业的产能过剩，从来不是均匀分布的。这是一张由地理坐标和企业类型共同绘制的“空转地图”。
从地理分布看，过剩产能的形成与地方招商逻辑下的“造车运动”密不可分。过去几年，各地政府通过土地、产业基金和基础设施等政策吸引新能源汽车项目落地，但也在一定程度上弱化了市场需求对产能布局的约束。拜腾汽车南京整车工厂总投资超过110亿元，一期规划年产能15万辆、整体规划30万辆，但尚未大规模量产便陷入停滞，已建成工厂基本处于沉寂状态。威马汽车在温州、黄冈等地的生产基地，随着企业2024年进入破产重整程序，也逐步陷入全面瘫痪。
从企业类型看，产能“空转”主要集中在三类企业身上。第一类是缺乏核心技术、依赖融资生存的“PPT造车”企业，它们的三电系统外采、座舱方案外包、生产线租赁，真正掌握在手里的只剩一个LOGO和一场又一场发布会。第二类是产品定位模糊、无法形成差异化竞争力的品牌，在129个新能源品牌中，大多数年销量远低于盈亏平衡线，产品同质化严重，只能靠价格战勉强维持存在感。第三类则是地方保护主义下的“僵尸产能”——企业已经实质性停摆，但受制于退出机制不健全、资产处置困难，产能无法有效退出市场，土地、厂房和设备成为沉没成本。
极端案例并不少见。部分尾部车企的产能利用率已跌至30%以下，产线长期处于停滞状态。正如行业人士所言，这并非总量意义上的全面过剩，而是头部企业高负荷运转与尾部企业大量闲置并存的结构性矛盾。
淘汰赛早已不是预言，而是正在发生的现实。
如果将时间轴拉回2022年，哪吒汽车还是新势力阵营的年度销量冠军，年销15.2万辆，将“蔚小理”甩在身后。从销冠到破产，只用了三年。2026年3月，嘉兴中院裁定终止哪吒汽车重整程序、宣告破产，申报债权265.8亿元，账面现金仅剩1545万元。1631家债权人排队，5000多名员工的4.6亿元工资无处着落，库存里两千多辆车卖不出去。更令人唏嘘的是，因服务商欠费断网，哪吒车主的车机一夜之间连不上线，App成了摆设。
威马汽车的故事同样令人警醒。这家曾经的新势力销量冠军，累计负债超过260亿元，创始人远走海外。2024年进入破产重整后，2025年9月曾宣布“复活计划”，但承诺的10亿元初期投入未见实缴，复产计划悄然停滞。2026年6月，车机系统全面断网，官方App无法登录，400客服电话成为空号——车主手中的智能汽车，一夜之间变成了“四个轮子的砖头”。
高合汽车累计销量不到2万辆，2026年4月进入破产重整，母公司华人运通背负136亿元债务。车主花数十万元购入的HiPhi X，中控车机频繁黑屏，付费开通的导航、娱乐、远程控车功能全部停用。
这些倒下的品牌有着惊人的共同特征：缺乏核心技术的自研能力，在电池、电控、智能驾驶等关键领域高度依赖外部供应；过度依赖融资推动扩张，一旦资本市场“退潮”，现金流便瞬间断裂；产品定位模糊，始终没有找到真正属于自己的目标用户群体。
淘汰赛的深层逻辑在于，行业已经从“野蛮生长”进入“精耕细作”阶段。规模效应与成本控制成为企业的生死线。当全行业利润率持续承压，缺乏造血能力的企业注定无法在存量博弈中幸存。2025年，丰田汽车一家的全年净利润即超过18家中国上市车企的总和——这一数据足以说明，中国汽车产业的规模优势远未转化为同等量级的利润优势。
产能出清的另一面，是整合者的机会。
2024年，吉利控股发布《台州宣言》，提出“战略聚焦、战略整合”等五大举措。随后，极氪与领克进行整合，结束了内部长达数年的“赛马”式内耗。整合后的极氪科技集团，营收规模正式迈上千亿元台阶，2025年二季度综合毛利率达20.6%，同比增长2.6个百分点，创历史新高。整车毛利率达17.3%，同比提升5.8个百分点。这一案例说明，通过减少重复投资、推动平台共享和供应链协同，品牌整合完全可以实现“1+1>2”的效果。
长安汽车也在走同样的路。2026年4月，长安汽车宣布对阿维塔和深蓝两个品牌进行战略整合。不同于吉利的品牌合并路径，长安采用了“前端独立、中后端协同”的模式——阿维塔继续锚定高端豪华市场，深蓝深耕主流平价市场，但在技术研发、供应链和制造资源层面实现共享。这一整合的背景下，是深蓝与阿维塔各自面临的困境：深蓝有规模但单车利润低，2025年亏损8.99亿元；阿维塔定位高但销量瓶颈明显，难以摊薄高昂的研发和运营成本。两个品牌各自为战，很难在与比亚迪、吉利的正面交锋中站稳脚跟。整合，成了最务实的选择。
然而，整合从来不是一条坦途。文化冲突、人员安置、渠道重叠，每一个环节都可能成为整合的暗礁。更关键的是，整合后的品牌定位如何避免模糊化——如果多个品牌共享同一套技术平台和供应链，如何在消费者心智中建立起清晰的差异化认知？整合的短期财务压力同样不容忽视，重组成本高企，企业能否熬过阵痛期，考验的是管理层的战略定力。
从更宏观的视角看，整合后的格局将走向何方？一个可能的图景是：强者恒强，头部车企通过整合巩固优势，形成3至5家具备全球竞争力的寡头企业。与此同时，少数在越野、商用车等细分领域深耕的“小而美”品牌可能存活下来，但绝大多数缺乏核心竞争力的品牌将在此轮出清中消失。
产能出清，是任何产业从幼稚走向成熟的必经之路。欧美日三大成熟汽车市场都曾经历过惨烈的产能去化——2008年金融危机后，美国汽车产业在产能利用率65%时触发深度出清，通用和克莱斯勒申请破产保护，开启了美国汽车史上规模最大的行业重组。
中国汽车产业此刻站在同样的十字路口。1300万辆闲置产能不可能一夜之间被消化，23家已经破产清算的新能源车企只是冰山一角。当供给侧的出清与需求侧的收缩同时发生，只有那些真正具备技术实力、成本控制能力和品牌价值的企业，才能在洗牌中存活下来。
丢掉包袱，才能轻装上阵。你认为，下一个倒下的会是谁？
