最近，关于理想汽车内部将进行大规模组织架构调整的传闻终于坐实。李想在内部启动了一场“合并行动”：第一、第二产品线直接合并，近千人的零部件集群整体并入制造板块，原负责人离任。结合过去两年理想竞争力逐渐下滑，以及核心车型理想i8销量不及预期的现状，这一次调整，显然不只是简单的人事变动。可以说，李想已经感受到压力。而背后的原因，其实早已藏在理想这几年的发展曲线里。
曾经的销量神话，开始失速
当初的理想，在新势力车企中是绝对的亮点。别人抢占纯电市场的时候，李想瞄准家庭场景，坚持增程路线，稳居高端区间，一度风光无限。2023年底，月销达到5.8万辆，连续11个季度实现盈利，让不少同行眼红。然而好景不长，进入2025年，全年交付量下滑到40.63万辆，同比减少18.8%，只完成年度目标的六成多。从领头羊到跌出前三，不过一两年时间。
增程路线在电池技术成熟的今天，吸引力正在减弱。乘联会数据表明，2025年中旬起，增程车型的批发占比连续数月下降。零售跌幅更明显。理想的“舒适配置”标签早已被其他品牌复制，L系列车型多年几乎无技术革新，消费者的热情早已不如从前。更尴尬的是，L7、L8、L9定位重叠，彼此消耗销量空间。纯电旗舰MPV MEGA的推出，也未能带来预期的惊艳效果。
盈利承压，又缺乏爆款，李想不得不启动“瘦身”策略。此次合并部门，本质上就是裁撤冗余岗位，为的是尽快降低运营成本。
东施效颦，战略摇摆
除了销量和盈利的压力，理想这些年在战略上也失去了最初的独特性。李想曾试图引入华为的IPD流程、PBC考核体系和矩阵管理，但理想和华为的业务模式完全不同，结果员工在KPI中内耗，反而拉低效率。之后又借鉴丰田的CE主查制度，想改善产品规划混乱的问题，但同样效果有限。最终李想亲自接管产品、品牌和战略，还撤销了销售“五大战区”，改成总部直管。
职业经理人模式的尝试，也以失败收场。李想在财报电话会上坦承，这一模式并不适合当前不稳定的市场环境。如今选择重新回归创业公司模式，希望团队围绕用户重新布局。这一初心固然可取，但频繁的人事变动已让不少核心人才流失，团队稳定性受到考验。
外部竞争加剧，护城河变窄
李想在此时进行重大调整，另一层焦虑来自外部对手的快速崛起。华为系的鸿蒙智行凭借智能化成为行业标杆，小鹏在智能驾驶领域持续发力，零跑凭“半价理想”在中低端市场截胡用户。理想除了“增程”和“家庭”标签，很难再提供真正差异化的技术优势。
在技术竞争成为新能源车企的主战场时，理想的研发短板愈发明显。李想计划推进全栈自研AI系统与自主芯片M100项目，想要补齐技术链条，但这意味着巨额资金投入。面对现金流压力，这种长期研发能否落地，仍有巨大不确定性。
结语
理想的成功，在很大程度上受益于市场红利和精准定位，而非技术壁垒。如今红利退潮，行业进入淘汰赛，短板开始显露。这次合并，是一次自我救赎的动作，也是李想应对现实的被动选择。架构调整是否能带来转机，暂时难有定论。但可以肯定的是，唯有回归造车的本质，构建新的竞争逻辑，理想才有机会在接下来的技术时代保住阵地。
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