当大众汽车集团2025年在中国市场的交付量数据公布时，一组对比鲜明的数字勾勒出这家德国汽车巨头在中国市场的真实处境：全年交付新车超269万辆，较2024年的超290万辆同比下滑8%，这已是其在中国市场销量的连续第二年下滑。更令人担忧的是，大众在华新能源销量仅为12万辆，与2024年的20万辆相比大幅下滑40%，新能源车在大众中国总销量中的占比仅为4.5%，不仅远低于10.9%的全球水平，也低于前三年新能源销量在华占比水平。2025年大众新能源销量相当于回到2021年水平，而在中国这个全球最大的新能源汽车市场，新能源汽车新车销量占汽车新车总销量的比例已达到47.9%。
这种反差凸显了大众在中国新能源汽车市场竞争中的乏力。面对市场份额从2020年的19%滑落至2025年的14%，面对中国品牌乘用车市场份额在2025年强势攀升至69.5%的现实，大众汽车集团必须做出改变。正是在这样的背景下，“在中国，为中国”战略被提升到前所未有的高度，成为大众在中国市场自救的蓝图。
技术合作突围成为大众寻求突破的首要路径。2023年7月，大众汽车斥资7亿美元入股小鹏汽车，获得小鹏汽车4.99%股份，这笔交易的核心是技术合作。双方将共同为大众汽车品牌开发两款专为中国市场设计的B级电动车型，大众将采用小鹏的电子电气架构，这相当于汽车的“中枢神经系统”和“大脑”。2026年3月13日，大众与小鹏携手打造的首款合作车型与众08在合肥正式量产下线，这款全尺寸纯电SUV的落地，标志着大众汽车集团“在中国，为中国”战略迈入实质性的成果交付阶段。从双方签署技术合作协议到与众08正式量产，仅用时24个月，在传统汽车开发周期中，一款全新车型通常需要36至48个月，24个月的开发周期意味着双方在产品定义、技术整合、测试验证等环节的协同效率极高。
本土研发深化是战略的另一支柱。大众正在安徽合肥打造全球第二大研发中心，将中国的纯电研发集中整合至安徽合肥的大众汽车(中国)科技有限公司，作为其在德国本土之外最大的研发中心。这一举措被视为大众汽车在华新能源业务提速的重要标志。合肥研发体系由两个核心主体构成，大众汽车(中国)科技有限公司成立于2023年5月，总投资近10亿欧元，2024年1月正式投入运营，定位为大众汽车集团在德国总部以外设立的最大新能源科技中心，整合整车开发、零部件研发及采购职能，将大众全球技术开发重心东移，旨在将技术上市速度提升约30%。
成本与效率优化是应对市场竞争压力的关键举措。压力之下，自2024年起，大众集团启动了激进的成本控制计划，包括成立以来首次关闭德国本土工厂，推进到2030年削减3.5万个德国岗位的计划。大众汽车集团(中国)确认公司正在进行组织架构和成本优化的措施，这些措施旨在提升各部门及项目的效率，并优化成本，以响应集团在全球范围内的绩效计划。作为绩效计划的一部分，大众汽车集团设定了至2026年将效率提升20%的目标。具体措施包括调整组织架构、提高工作流程的数字化水平、加强中国区各品牌及部门间的协同合作，以及推动项目的本土化。
品牌溢价能力下降成为大众面临的第一个严峻挑战。在燃油车价格战与电动车性价比竞争双重挤压下，大众的品牌定位陷入困境。斯柯达品牌将于2026年年中全面退出中国市场的案例极具警示意义，这个大众旗下最赚钱的子品牌，曾在中国年销超30万辆的捷克百年汽车品牌，去年在华销量已萎缩至仅仅1.5万辆，从30万辆暴跌95%到1.5万辆。斯柯达在声明中坦言退出原因是“难以跟上该地区向电动汽车快速转型的步伐”。这种困境不仅限于斯柯达，大众集团自身也面临类似压力。2025财年其营业利润仅有89亿欧元，同比下降53%；营收下降0.8%，营业利润率仅2.8%，这是大众自2016年柴油车排放丑闻危机以来的最低业绩。
中国竞争对手的迭代速度压制是第二个难以逾越的障碍。中国新能源车企普遍具备快速决策、快速落地、快速优化的特点，能紧跟用户需求调整产品与技术。2025年，比亚迪销售460.24万辆，比上年增加7.73%，稳居中国车企销量榜首，并首次在全球纯电动车细分市场超越特斯拉。其中，纯电动车型销量约为225.7万辆，同比增长27.86%。尤为亮眼的是比亚迪的海外市场表现，2025年比亚迪海外销量实现跨越式增长，首次突破100万辆大关，乘用车及皮卡海外全年销售104.96万辆，同比增长145%。吉利汽车2025年以302.46万辆的全年销量跻身四强，同比增幅高达39%。在新能源领域，吉利汽车2025年累计销量达168.78万辆，同比增长90%。
内部协同与决策阻力构成第三个结构性挑战。德国总部与中国本土团队在战略节奏、产品定义、文化融合方面存在潜在冲突。大众集团启动了有史以来幅度最大的组织架构调整，调整后的大众乘用车、斯柯达、西雅特/Cupra以及大众商用车等品牌，作为大众汽车集团旗下的核心品牌集群，管理结构进一步精简。每个品牌下只保留四名董事成员，分别负责经营、财务、销售和人力资源的核心职能，因此，董事会成员人数要从29人减少到19人，10个职位被直接取消。这种集权模式的隐忧亦如影随形，最鲜明的佐证便是中国市场的特殊安排：大众将中国排除在五大区域整合之外，由集团直接管辖，这份差异化对待既彰显了中国市场的战略核心地位，也暴露了集权架构与区域特性的深层矛盾。
短期机会点在于借助合作快速补齐智能电动短板，稳住基盘用户。大众与小鹏汽车的合作已经初见成效，双方合作的首款纯电SUV“与众08”从协议签署到量产仅用24个月，小鹏提供了智能驾驶、座舱系统等核心技术，而大众负责质量验证与制造。双方还联合开发了本土区域控制电子电气架构，这是智能汽车的“神经中枢”。与自动驾驶公司Momenta合作，在全球首款增程旗舰ID.ERA9X上首发搭载R7强化学习世界模型智驾系统。这套系统让AI从“模仿驾驶”升级为“理解物理规律”，以应对中国复杂的路况，关键安全指标较上一代提升超5倍。
中长期隐忧则聚焦于能否真正实现研发、产品、运营的深度本土化，形成可持续竞争力。大众彻底改变了“全球平台+本地制造”的旧模式，将研发决策权大幅前移至中国。关键举措是在合肥投资成立大众汽车(中国)科技有限公司，作为德国总部外最大的研发中心，拥有超过3000名本土工程师。这个“中国大脑”与软件中心CARIAD中国协同，构建了从平台研发到量产落地的完整本土体系，将产品开发周期缩短了约30%。然而，这种转型需要持续的大额投资和时间，而在全球需求不稳、竞争激烈的背景下，企业在投入与回报之间难以做到完全从容。
市场格局预判显示大众在中国市场可能经历从“领导者”到“重要参与者”的角色转变。2025年，大众汽车品牌位列中国燃油汽车市场销量第一，帕萨特领跑B级燃油车市场，朗逸、速腾、途观、探岳等车型在各自细分市场也位居前列；奥迪品牌时隔六年重回中国豪华燃油车市场销量第一，奥迪A6L蝉联C级豪华燃油轿车销冠。不过，由于中国市场燃油车整体份额和销量仍在缩水，因此，大众汽车集团2025年在华燃油车总销量仍在减少，从2024年的约270万辆减少至257万辆。在新能源汽车领域，大众面临超过150家竞争对手的激烈角逐，中国新能源汽车市场单月渗透率连续多月保持在48%以上。
这场转型的本质是两种制造业哲学的碰撞：德国模式强调精密、可靠、高附加值；新势力模式追求快速迭代、软件定义、成本控制。对于大众而言，可能需要找到新的平衡点，用工程底蕴保证安全品质，用组织变革适应电动节奏。大众汽车集团CEO奥博穆承认“行业环境发生了根本性变化”，2026年，大众的战略将发生180度的大转弯：从德国主导技术，彻底转向“拥抱中国标准”。
中国市场的复杂肌理，恰恰是检验大众集权模式的试金石。一方面，大众深谙中国市场的战略分量，不仅提前续约中国区CEO贝瑞德以维系战略连贯性，更依托合肥研发中心深耕本土化研发，将新车型开发周期缩短30%、成本优化40%，并计划于2026年推出二十余款新能源车型，试图挽回市场颓势。另一方面，中国汽车产业通过清晰的长期规划，快速完成了新能源产业链布局，从电池、电机、电控核心部件，到智能驾驶、整车制造全链条，实现了高效协同推进。短短数年完成从燃油车追赶者到新能源领跑者的转变，这种系统性的产业升级能力，是单个企业难以复制的。
大众所赞叹的“中国效率”，源于全产业链的集群优势。以上海及长三角地区为例，这里聚集了从电池材料、电芯制造、电机电控到整车组装的完整产业链。供应链高度集中、响应极速，一个零部件的需求，可能在几小时内就能得到周边供应商的响应。这种地理集聚带来的协同效应，降低了物流成本，加快了创新扩散，提高了产业整体竞争力。对于大众这样的传统巨头，要在这样的生态中竞争，需要的不仅仅是产品本土化，更是整个运营体系的深度重构。
在这场由竞争驱动的“学习”中，其背后是两种产业文明在新技术浪潮下的碰撞与融合。德国汽车工业需要重新定位自身，在保持工程传统优势的同时，融入新的创新生态与协作模式。而中国汽车产业在快速崛起的过程中，也需要借鉴德国在质量体系、流程管理和品牌建设方面的长期积累。大众的“在中国，为中国”战略，不仅仅是一场市场保卫战，更是一次深刻的组织变革和战略重构。
你看好大众与小鹏的合作吗？大众能否靠“中国化”策略重夺市场？
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