这位执掌铃木汽车长达40年的传奇人物，一生与小型车结下了不解之缘。2018年，时任铃木董事长的铃木修在日本经济产业省的一场活动中直言：”我就是死，也不会向中国市场低头！”这句带着武士道执拗的宣言，配上将50%股权象征性出售予长安汽车的举动，既彰显了老派企业家的傲骨，也埋下了日后舆论热议的种子。
铃木修的管理风格从其基层经历中就可见端倪。他执掌帅印期间，将铃木从一家地方性的织布机厂锻造成了世界级的小型车巨头。值得注意的是，铃木修的政治智慧同样老道，长期担任日本经济团体联合会的核心委员，参与了多次日印经济对话，其”小车大国”战略甚至影响了日本的通商政策。
铃木修的管理风格体现了明显的路径依赖。早期推出的奥拓在日本本土就取得了成功，第一个月就获得了1.8万辆的订单，而在中国市场也反响热烈。在那个年代，拥有一辆奥拓都是值得炫耀的事情。奥拓的成功让铃木修尝到了甜头，从此便钟情于小型车市场，以”经济实惠、微型车”为特点，不断开拓世界市场。
1993年，铃木正式进入中国市场，选择与长安汽车合作。后来，铃木修以同样的方法成功复制中国市场经验进入印度市场。”节省1万日元”成为铃木修管理中的一个著名口号——他认为如果每个零件都能节省1万日元，整车成本就能降低3万日元，这样的成本控制理念为铃木带来了巨大的经济效益。
但随着中国市场的发展，铃木修的固执也愈发显露。他敢于开拓新兴市场，加强与其他汽车品牌的合作，这在他看来是不断提高品牌价值、在激烈竞争中生存下去的方法。即使在晚年，当中国市场风向发生变化时，铃木修坚持的理念依然没有动摇。
铃木在中国市场的衰落并非偶然，而是中国汽车消费升级大背景下的必然结果。2010年至2020年期间，中国汽车市场发生了深刻变革，消费者偏好从”能开就行”向空间、品牌溢价和智能化体验全方位转变。
这一转变的背后是中国经济的飞速发展和居民收入水平的快速提高。家庭用车市场逐渐取代了最初的代步工具需求，消费者开始重视车辆的空间表现以及品牌形象。同时，智能化、网联化也成为购车决策中的重要参考因素。
铃木修的性格特征直接影响到了其对市场变化的态度。面对中国市场的强烈信号，他依然坚持小型车战略，这种执着甚至体现在他退任发布会上的五年中期规划主题——”小少轻短美”上。
与在中国市场的失败形成鲜明对比的是，铃木在印度市场却取得了巨大成功。铃木撤出中国后的第八年，其印度业务持续繁荣，马鲁蒂铃木在2025年全年销量达到了235万辆以上，较前一年还有明显增长。
在印度市场，铃木的小型车战略之所以能够成功，与当地独特的经济社会环境密切相关。印度的人均收入水平、基础设施状况以及交通拥堵程度，都使得小型车成为了更加实用的选择。在孟买这样的城市，小型车在拥堵的城市交通中具有灵活机动的优势。
此外，印度市场的特殊性也为铃木的小型车战略提供了土壤。相比于中国消费者对大型化和电动化的追捧，印度市场消费者更加注重实用性和经济性。铃木修的战略恰好迎合了这一需求定位。
铃木修固执性格的代价在市场数据的面前显得尤为清晰。从巅峰时期的2011年长安铃木年销量达22万辆，到2017年销量暴跌至仅有3.5万辆，超过80%的跌幅反映了铃木小型车战略与中国市场消费升级的严重脱节。
铃木在中国市场的衰落过程中，铃木修的个人决策风格对公司战略产生了深远影响。面对中国汽车市场发生的剧烈变革，他倾向于坚守现有的能力和资源优势，而非积极适应外部环境的变化。
这种固执与市场需求之间的矛盾在铃木退出的决策中得到了淋漓尽致的体现。在合作伙伴长安汽车方面多次提出根据中国市场推出更加适合产品组合的计划时，铃木修不愿做出相应调整，坚持原有的产品线配置，最终导致双方合作关系的破裂。
铃木修与丰田章男等汽车行业其他领导者形成了鲜明的对比。在面对市场变化时，丰田采取了更加灵活和多元化的策略，而铃木则坚持了其传统的小型车战略。
这种不同的战略选择反映了企业领导者在面对变革时的态度差异。铃木修坚持其熟悉的领域和做法，而其他人则更加注重适应外部环境的变化，并据此进行调整。
固执并不总是负面特质。在某些情况下，坚持核心技术和价值观有助于企业在激烈的市场竞争中保持自身特色。然而，当固执阻碍了企业对市场信号的及时响应和灵活调整时，它便会转化为一种难以克服的惯性。
如果企业领导者能够平衡固执与灵活性之间的关系，或许就可以避免因过度坚持而导致战略失败的风险。这种平衡能力正是决定企业能否在长期竞争中生存和发展的关键因素之一。
在你看来，这种平衡应该如何在实践中得到体现和应用？
全部评论 （0）