展厅内灯光依旧璀璨，却难掩冷清氛围。崭新的奔驰车整齐排列，销售顾问百无聊赖地刷着手机，偶有顾客进门也只是随意看看便转身离开。这不是个别现象，而是当下众多奔驰经销商的真实写照。
库存积压已成为压垮经销商的最后一根稻草。行业公认的安全库存系数是0.8-1.0，而奔驰经销商的库存系数普遍飙升至2.0以上，个别店甚至达到3.0，相当于两个月的销量堆在仓库。为了回笼资金，经销商只能亏本甩卖——以北京常见的GLC260为例，官方指导价42.78万元，进价约39万元，如今终端成交价跌破37万元，每卖一辆净亏两三万元。
奔驰在中国的销量目标与市场现实严重脱节。2025年奔驰在华销量仅为57.5万辆，同比下跌19%，规模一夜回到十年前水平。尽管奔驰中国在2025年罕见地八度调低月度销量目标，但全年的零售表现仍远不及预期。
这种“军令状”式的销量目标设定机制暴露了代理理论中的目标扭曲问题。厂家与经销商利益严重错位：厂家追求市场份额和品牌全球排名，而经销商需要的是可持续的利润空间。当厂家不顾市场下行趋势，仍按原指标向经销商压货时，就像“给员工定目标，却不顾公司正在裁员”。
后果是恶性循环的开启：经销商为冲刺销量目标不得不降价甩货，品牌溢价受损；而价格倒挂又进一步削弱品牌价值，陷入越卖越亏的怪圈。华东一位奔驰投资人坦言：“卖得多亏得多，不卖又完不成厂家任务，拿不到返利，左右都是死。”
传统4S店的重资产模式在存量市场竞争中显得异常脆弱。一家中等规模4S店的月度固定成本约150万元，其中包括人工、土地租金和财务成本。而库存车占压资金更为惊人——单店库存资金占用常达4000万元以上，按当前利率计算，每日利息支出就达数千元。
硬性成本构成中，土地租金根据城市等级和地理位置差异巨大。二线城市商业用地年租金约为150-300万元，而一线城市核心地段可能翻倍。人力成本随着行业人才竞争加剧持续攀升，销售人员流动性高带来额外的培训成本。
隐形成本同样不容忽视。厂家强制推行的门店形象升级计划（如奔驰的MAR20X网络升级计划）要求经销商投入数百万资金进行硬件改造，但在客流下滑的背景下，这种投入的边际效益明显递减。与此相对照，新能源直营模式展现出截然不同的成本效率。
特斯拉的直营体系单店运营成本比传统4S店低42%，库存周转周期缩短至7天，而传统4S店平均需要45天。直营模式采用“前店后仓”的布局，大大减少了土地占用成本；统一的数字化管理降低了人力配置需求，这些都是传统4S店难以比拟的效率优势。
返利机制本应是厂家激励经销商的工具，却异化为经销商的“救命稻草”。在奔驰经销商的利润构成中，返利占比高达70%以上，这意味着经销商的基本生存完全依赖于厂家的返利政策。
返利机制的设计原理决定了其脆弱性。返利通常与销量目标完成率挂钩，并以季度或年度为周期结算。但问题在于，返利发放存在严重滞后——奔驰2025年三季度起的返点一直拖到2026年春节前仍未结清。这种延迟给经销商现金流带来巨大压力，正如一位经销商所述：“账面毛利本就薄，返利再晚发三个月，等于把经销商自有资金池抽干。”
更令人绝望的是政策的不确定性。经销商即便咬牙完成季度任务，厂家也可能以“区域价格管控不力”等理由扣减返利，让经销商“竹篮打水一场空”。这种机制促使经销商产生短期行为，如向二级经销商压库、跨区域窜货等，进一步扰乱市场秩序。
济南广汇星顺奔驰店的案例充分展示了返利机制失效的后果。该店因无法完成销量目标导致返利中断，资金链断裂最终退网，遗留上百名车主的保养套餐问题，涉及金额超百万元。而退网成本同样惊人——奔驰授权合同规定，经销商主动退网需支付展厅标识、专用工具、原厂零件回购费用，加上员工赔偿和租约违约金，单店退出成本高达800-1000万元。
奔驰经销商危机本质上是工业时代渠道模式与数字时代需求的冲突。传统三方博弈模型（厂家、经销商、消费者）中的利益失衡已经达到临界点。厂家通过压库将市场风险转嫁给经销商，经销商为生存而牺牲利润和服务质量，消费者则面临价格不透明和售后权益受损的风险。
这种商业模式缺陷并非奔驰独有。宝马、奥迪等豪华品牌同样面临类似挑战，只是程度差异而已。2025年BBA在华总销量较2024年减少约26万辆，整体降幅达12.3%，表明这是行业性而非个体性问题。
电动化转型正在倒逼渠道重构。奔驰已在上海尝试EQ体验店直营模式，其他传统品牌也在探索代理制等中间路线。代理模式下，经销商不再承担库存风险，转而赚取销售佣金，这与直营模式有本质区别。
真正的变革需要重新定义厂商关系。合理的合作模式应该基于数据共享和风险共担，而非单方面的指标压力。厂家需要认识到，健康的经销商网络是品牌长期发展的基石，杀鸡取卵式的压榨策略最终会反噬品牌价值。
这场危机揭示了一个根本性转变：在信息透明、消费者主导的新汽车时代，传统的层级式渠道模式已难以维系。未来属于那些能够建立厂家、经销商和消费者三方共赢生态系统的品牌。
面对高指标与低毛利的双重挤压，如果你是经销商投资人，会如何平衡短期生存与长期发展？假如取消返利机制，什么样的厂商合作模式既能保证经销商合理利润，又能激励销售积极性？
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