当外界普遍认为吉利正逐步缩小与比亚迪的差距之际，从市值表现、盈利构成以及技术主导权等更为本质的层面观察，两家企业之间的鸿沟却呈现出不断扩大的趋势。
根据2025年公布的数据，中国新能源汽车领域上演了颇具转折性的一幕：吉利汽车全年销量达到302万辆，同比增幅高达39%，若将其收购的沃尔沃等品牌一并计入，吉利控股集团的全球总销量甚至攀升至402万辆，稳固占据了国内自主品牌次席的位置。
这一成绩意味着，长期紧随比亚迪步伐的吉利，与行业领头羊之间的销量差距已缩减至48.6万辆；而在前一年，双方的差距尚为93.56万辆，追赶态势似乎十分显著。
然而，与迅猛的销量增速形成鲜明对比的，是资本市场截然不同的冷静评判：比亚迪在港股的最新市值已跨越9085亿港元大关，而吉利汽车的市值则停留在约1810亿港元水平，二者市值比已扩大至五倍之多，这一悬殊程度甚至较五年前更为突出。
市场态度的分化，或许与吉利在年度收官阶段增长势头放缓有关——其2025年12月单月总销量为236,817辆，较同年11月的310,428辆环比下滑23.7%，下滑主因来自吉利品牌及银河系列销量合计减少约7.3万辆，旗下多款主力车型均出现了销量近乎减半的深度回调。
此外，吉利还面临“规模增长而利润未同步提升”的挑战，无论是在单车利润水平，还是在集团整体盈利规模上，它与比亚迪之间仍存在着相当明显的距离。
吉利集团首席执行官安聪慧近期提出了一个雄心勃勃的规划，即到2030年实现650万辆的销售目标，这一愿景的提出并未受到当前某些业绩指标的直接影响。
需要指出的是，吉利在2025年的海外市场表现相对平缓，其出口销量仅实现了1.35%的微幅增长，海外销售占总销量的比例尚未达到14%。
相比之下，比亚迪同期的海外业务则呈现出截然不同的态势，其销量实现了高达132%的迅猛增长，这种爆发式的扩张速度形成了鲜明的对照。
由此引发了一个值得深入探讨的问题：从表面上看，吉利似乎正在逐步缩小与比亚迪的市场差距，但若深入考察双方在资本市场估值、盈利构成以及核心技术影响力等关键层面，为何会发现彼此的差距实际上正在进一步拉大？
这场常常被外界形容为“双寡头对决”的行业竞争，其表象之下究竟隐藏着哪些关乎企业综合实力的深层差异？
回顾近两年的中国新能源汽车市场格局，吉利旗下银河品牌的崛起无疑是一个备受瞩目的商业范例。
该品牌在短短两年时间内便成功跨越了百万辆的销量大关，而吉利汽车集团当初达成这一里程碑式的成就，则耗费了长达二十年的积累与努力。
根据2025年的销售数据，银河品牌全年共售出168.78万辆汽车，同比增幅达到150%，这一成绩使其稳稳占据了市场次席的位置，成为比亚迪最有力的潜在挑战者。
吉利银河品牌的迅猛发展，与其明确且具有针对性的市场产品规划息息相关。
从整个产品线的部署观察，吉利始终将比亚迪作为核心的竞争参照对象：银河系列几乎每款主力车型，都能在比亚迪的王朝或海洋网中找到清晰对位的产品，并且普遍采用“价格相近但配置更优”或“以更低价格切入更高级别市场”的策略，逐步侵蚀比亚迪原有的市场份额。
以纯电动小型车领域为例，车身长度超过4.1米的吉利星愿，其定价范围与车身不足3.8米的比亚迪海鸥存在显著重叠，实际上形成了“用A0级车型竞争A00级市场”的错位打法，这种策略常被外界形容为“向上可挑战海豚，向下能压制海鸥”。
而在混动轿车市场，吉利银河L6的入门价格与核心配置，明显指向比亚迪秦PLUS DM-i这一畅销车型。
再看SUV细分领域，吉利星舰7凭借更宽敞的车身尺寸与差异化的悬挂系统设计，直接对标比亚迪宋系列在该级别中长期占据的主导地位。
这种被戏称为“跟着比亚迪的脚步过河”的产品思路，本质上可以概括为“比亚迪哪款车畅销，吉利就推出一款尺寸更大或价格更低的同类产品”，虽然策略看似直接甚至略显激进，但市场反馈却异常迅速。
到2025年，银河品牌几乎贡献了吉利汽车绝大部分的销量增长，占比接近九成，其中星愿车型更是超越比亚迪海鸥，登顶该细分市场的销量榜首。
然而，亮眼的销售数据背后也潜藏着一些值得关注的问题。
一方面，定价在十万元以下的星愿与熊猫EV两款车型，合计销量占据了品牌总销量的50%以上。
另一方面，不少初期表现强劲的车型后劲显现不足，例如银河星舰7，从上市初期月销两万辆的水平，逐渐下滑至后期仅维持数千台的规模，银河L系列与E系列也出现了类似的高开低走趋势。
正如吉利内部一位高管曾指出的，如果仅仅满足于扮演跟随者的角色，企业将永远无法实现真正的领先。
这种紧密跟随的战略，同时使吉利陷入了某种根本性的发展困境。
企业似乎被限制在了对标竞争的思维定式之中：2025年2月，比亚迪宣布为全系车型配备高阶智能驾驶系统，连售价七万元左右的海鸥也搭载了“天神之眼”智驾功能。
吉利随即被动跟进，在一个月后匆忙发布了自家的“千里浩瀚”智驾方案，这种技术落地节奏上的滞后，折射出吉利在引领技术发展方向上的主动权相对薄弱。
被动的应对模式，进一步导致吉利在整体战略推进上总是落后于竞争对手的步调。
一个具有代表性的事件是，2025年5月，比亚迪率先宣布启动覆盖全系车型的新一轮官方降价。
吉利则在短短二十四小时内便公开表示同步跟进，其反应速度之快，仿佛早已为此做好了全套预案。
吉利高管公开言论与其市场行为之间的鲜明对比，构成了一个引人深思的现象。
公司高级副总裁杨学良曾多次公开批评行业内愈演愈烈的“内卷”趋势与“恶性竞争”氛围。
他甚至直接点明，有竞争对手正在采取“赔本赚吆喝”的市场策略，此番言论普遍被认为暗指行业领导者比亚迪。
然而颇具讽刺意味的是，在杨学良所具体负责的品牌运营中，其市场策略却呈现出行业中最具攻击性的价格调整与竞品对标态势。
这种公开表态与实际操作之间的显著脱节，深刻揭示了吉利汽车当前所面临的深层战略困境。
在比亚迪依靠其强大的垂直整合能力，重新定义了整个行业的成本控制与定价规则之后，吉利似乎陷入了一种被动应对的状态。
面对这条由竞争对手设定的新赛道，吉利尚未能清晰地描绘出一条区别于“贴身肉搏”与“加剧内卷”的差异化发展路径，这种探索的缺失恰恰反映了其内在的焦虑。
将目光回溯至2010年，吉利成功收购沃尔沃汽车的签约仪式现场，创始人李书福的眼中充满了对未来的憧憬。
他当时满怀豪情地表示，吉利的目标是“让中国制造的汽车驰骋于全球每一条道路”。
那时的吉利正处在自主品牌领军者的位置，旗下帝豪、博越等车型均是市场追捧的爆款产品。
李书福笃信“多品牌协同作战”的集团化战略，认为通过持续的收购与资源整合，能够迅速弥补自身在核心技术、高端品牌影响力和销售网络方面的短板。
在此后超过十年的时间里，吉利集团将这一整合战略付诸大规模实践。
其动作包括收购英国传奇跑车品牌路特斯（莲花），战略性入股全球豪华车巨头梅赛德斯-奔驰集团，以及将马来西亚国宝级汽车品牌宝腾收入囊中。
通过这一系列纵横捭阖的资本运作与业务整合，吉利成功地构筑起一个覆盖从主流市场到高端细分市场的庞大品牌矩阵与商业帝国。
二〇二二年前后，行业格局出现关键转折。
比亚迪借助刀片电池与DM-i超级混动系统，成功点燃了消费者的购买热情，市场反响迅速升温。
其年度销量呈现几何级数攀升，短短数年便从七十一万辆的水平跨越至四百六十万辆大关。
正是在这一年，比亚迪在销量上超越了长期领跑的吉利，登上了中国自主品牌销量榜首的位置。
这一现象的背后，实质上是“以技术创新驱动市场”的发展逻辑，对以往“依靠资本整合产业链资源”的传统模式实现了超越。
比亚迪的DM-i技术通过精密的成本管控与优异的能耗表现，彻底重塑了插电式混合动力汽车市场的竞争标准。
与此同时，吉利、长城等企业重点布局的多挡DHT技术路线，虽然获得了业内一定的技术认可，却在市场端未能取得与之匹配的销售成绩。
当产业进入以电动化为主导的新阶段，吉利过去依赖收购与整合来获取技术与品牌的发展路径，显露出了其局限性。
尽管吉利反应迅速，推出了在技术原理和结构设计上与DM-i颇为近似的雷神电混EM-i系统，并依托新设立的银河系列实现了市场份额的快速回升。
然而，这种追赶策略本质上意味着，企业是在竞争对手所主导的技术框架与市场规则体系内进行跟随性竞争。
随着竞争的本质由对资源体量的依赖逐步演变为对技术纵深与迭代效率的角逐，吉利汽车过往所仰仗的传统发展范式，其内在的局限性也日益清晰地暴露出来。
首要问题体现在公司业务架构的显著失调，尤其是在高端市场的开拓上呈现出“雷声大、雨点小”的窘境。
银河系列车型在市场上的亮眼表现，虽然构成了销量支柱，却在客观上遮蔽了吉利在品牌高端化与全球化战略推进过程中所遭遇的核心瓶颈。
具体来看，在2025年，银河品牌贡献了超过四成的集团总销量，其支柱地位毋庸置疑；然而，定位更高端的极氪品牌，同年销量仅为16.5万台，较上年同期甚至出现了2个百分点的微小下滑。
一个更为突出的矛盾在于，银河系列的热销在拉动整体规模的同时，也拉低了吉利汽车的平均销售价格，导致其2025年单车均价下滑至12万元以下，较之前一年度下降了1.5万元。
其次，公司的国际化进程遭遇明显挫折，可谓“起了个大早，却赶了个晚集”。
同样在2025年，当中国汽车整体出口规模实现23%的迅猛增长，其中比亚迪的海外销量更是激增132%之时，吉利汽车的出口量却同比下滑了4%，在中国主要车企的出口排名中滑落至第五位。
尽管吉利早年通过一系列国际收购在欧洲市场进行了先期布局，但进入新能源汽车主导的时代后，其海外拓展思维似乎仍未摆脱将本土成熟产品简单复制到海外市场的固有模式。
相比之下，比亚迪在海外市场成功塑造了超越本土的品牌价值与利润空间，而吉利则因模式转型迟缓，在全球化的新赛道上逐渐失去了原有的身位。
吉利在推进“一个吉利”战略框架下的品牌整合过程中，正面临着显著的内部调整压力与阶段性挑战。
二零二四年，集团通过发布《台州宣言》，正式开启了涉及多个子品牌的深度重组进程，将原本独立运营的几何汽车与翼真汽车并入银河系列，同时推动极氪品牌与领克品牌进行业务合并。
这一系列举措旨在解决因品牌矩阵过多、内部资源分散所导致的营收增长而利润难以同步提升的经营困境。
然而，实际整合带来的短期阵痛远比初期预想的更为剧烈。
特别是极氪完成私有化操作之后，其累计超过两百六十亿元的巨额亏损直接对集团整体盈利表现产生了严重的下拉效应。
这清晰地表明，不同品牌之间在组织架构、销售渠道以及技术研发体系上的深度融合，必然需要经历一个相对漫长的周期，短期内难以避免磨合期的效率损失与运营成本上升。
回顾吉利的发展历程，李书福所擅长的通过并购与整合实现规模扩张的策略，确实曾在传统燃油车时代助力企业迅速壮大。
但当行业进入以电动化、智能化为核心的新能源竞争阶段，这种依赖于重资产布局与多品牌并行的运营模式，逐渐显露出其体态庞大、转身迟缓的局限性。
与此形成鲜明对照的，是比亚迪在王传福带领下所坚持的发展路径。
过去二十年间，比亚迪始终致力于推进技术的垂直整合与核心零部件的自主研发，逐步构建起一个从基础材料、关键零部件到整车制造，再延伸至全球市场运营的高度协同、反应敏捷的产业生态体系。
当依靠外部收购与整合实现的“全球化”布局，遇上依靠内生技术成长与体系化建设“长出来”的全球化能力时，两者在运营效率与技术积淀深度上的差距正在日益显现。
这种根本性的模式差异，在很大程度上解释了两家企业在面向未来的长期市场竞争力上所呈现出的层次区别。
王传福对于技术研发近乎苦行僧般的执着追求，为比亚迪构筑起了深厚而宽阔的竞争壁垒。
二零零八年，在深圳比亚迪总部发生的一幕颇具象征意义：当巴菲特派出的考察团队代表面对一杯电池电解液面露疑虑时，王传福毫不犹豫地接过杯子并当场饮下，以此证明其产品的安全性与环保承诺。
这一大胆举动不仅为比亚迪赢得了巴菲特的信任与投资，更深层地折射出企业领导者对自身技术路线的绝对信心与极致坚持。
在此后长达十数年的发展过程中，这种深入骨髓的技术偏执持续转化为巨大的研发投入，最终汇流成河，形成了对手难以在短期内逾越的技术护城河。
这条护城河的规模与坚固程度，构成了吉利等竞争对手实现实质性超越的主要障碍。
从具体的研发投入数据中可以清晰地看到这种技术导向战略的强度。
在二零二五年的前三个季度，比亚迪累计投入的研发费用达到了惊人的四百三十七点五亿元，相比去年同期大幅增长百分之三十一。
值得注意的是，这一研发投入的金额甚至超过了同期两百三十三亿元的企业净利润。
更为关键的是，回溯过去十五年的财务记录，其中有十四个年份，比亚迪的研发支出都高于其当年的净利润水平。
如果将视角扩大到整个中国汽车产业，比亚迪一家企业的研发投入规模，已经超过了另外三家头部车企的研发投入总和。
中汽信科提供的图表显示，企业通过持续的大规模资金注入研发领域，总额已突破两千两百亿元，由此搭建起一个由十二万余名工程师组成的庞大创新网络。
这一体系不仅催生出刀片电池、DM-i超级混动以及天神之眼高阶智能驾驶辅助系统等具有行业革新意义的技术成果，更将一种以技术为核心的价值观深刻融入企业的组织肌理之中。
企业创始人王传福曾在内部会议上如此阐释其战略核心：我们所构筑的竞争优势并非依赖单一技术的领先，而是植根于一套完整的研发架构与崇尚工程的内部文化氛围。
企业所坚持的垂直一体化整合模式构成了其另一项关键优势。
通过实现对电池、电机、电控核心部件，乃至IGBT功率半导体与精密模具等全产业链环节的自主研发与生产，企业获得了卓越的成本管理能力与供应链韧性。
当外部市场出现零部件供应波动时，企业内部的高效协同机制能够迅速调整产品设计，并持续提升整体系统的运行效能。
这种深度的产业整合能力，使企业在全球范围的芯片短缺危机中实现了逆市扩张，同时也让DM-i技术得以率先突破成本瓶颈，达成电动车与燃油车价格相当的里程碑，从而重塑了传统汽车市场的竞争格局。
在开拓国际市场的进程中，企业已迈入以技术方案进行全球化适配的新时期。
例如，为满足日本市场独特的K-Car规格而开发专属车型，依据欧洲市场的严格标准重新构建整车安全体系，并针对东南亚地区的高温高湿环境对电池热管理系统进行专项优化。
数据显示，企业在二零二五年于海外市场销售了七十万辆汽车，其单车所获利润显著高于国内市场水平。
这一成绩的取得并非依靠低价策略，而是源于其技术能够精准匹配不同区域的多样化需求。
这或许揭示了企业被冠以行业引领者称号的真正原因：其强大之处并不局限于某项孤立的技术突破，而在于成功构建了一个从研发投入、到技术迭代、再到产业垂直整合、最终实现全球市场价值溢价的闭环生态。
当竞争对手采取“同等价格提供更高配置”的紧贴式市场策略，并在销量规模上努力追赶时，该企业已然跃升至另一个竞争维度，开始主导新的行业规则：它通过天神之眼系统重新设定了智能驾驶普及的行业步调，并以其全球本土化的研发模式，为技术出海探索了新的路径。
竞争对手在二零二五年所取得的突出销量成绩，更像是在既有赛道框架内完成的一次高质量阶段竞赛。
它所追赶的主要是数量规模的差距，然而该企业所建立的竞争壁垒，其本质却是一种关于发展质量的系统性优势。
这一差异或许能够部分解释，为何在资本市场上，两家企业所获得的估值存在显著区别。
并且，这道以体系能力为核心的壁垒在短期内难以通过资本收购或简单的策略模仿来逾越。
实现销量层面的追赶或许可以凭借一两代成功的产品，但若要填补在产业思维方式与整体系统能力上存在的鸿沟，则无疑需要经历一场考验战略定力与组织文化底蕴的长期历程。
据相关消息透露，吉利汽车正积极推进其智能驾驶战略，预计在2026年前后推出具备高速路段L3级自动驾驶能力并将在限定区域开展L4级功能测试的新车型，同时逐步启动无人驾驶出租车的示范运营项目。
这一系列布局清晰地表明，吉利正致力于在汽车智能化这一核心竞争领域加速追赶，以期缩小与行业领先者比亚迪之间存在的差距。
然而，要构建一个成熟、完整的智能出行生态系统，吉利所需弥补的短板远不止于算法研发与芯片设计等单一技术环节。
智能汽车领域的长期竞赛，本质上并非依赖某项孤立技术的突然突破，而更是一场关乎整体体系架构、持续迭代能力与综合运营耐力的全面较量。
时间来到2024年9月，吉利创始人李书福在其故乡浙江台州正式对外发布了被称为《台州宣言》的战略纲领，明确提出“一个吉利”的整合发展理念。
该战略旨在对集团旗下此前相对分散的多个品牌与各类资源进行统一且深入的梳理与重组，力度空前。
一年之后，吉利在市场上取得的显著业绩表现，在很大程度上可归因于这场大规模整合所带来的运营效率提升与成本优化效应。
台州这片土地是李书福事业起步的地方，四十多年前，他正是从这里迈出了创业的第一步。
早期的他从事过照相业务，也经营过废旧物资回收，随后转向冰箱零部件的生产制造，其商业选择始终紧跟市场机遇，什么领域能创造收益便涉足什么领域。
这段充满草根气息的创业历程，不仅展现了李书福敏锐的市场洞察力，也体现了其在改革开放初期敢想敢干、灵活求存的实践智慧。
正是在计划经济体制尚未完全褪去的缝隙之中，他凭借这种顽强的生存能力，逐步积累了企业发展的原始资本。
相比之下，比亚迪的创始人王传福则选择了一条以技术研发为核心的创业道路，堪称“学而优则创”的典型代表。
身为当时最年轻的副处级干部之一，王传福在二十世纪九十年代毅然放弃了体制内的平稳前程，南下深圳筹集资金开创自己的事业。
当李书福在广阔的市场中不断寻找商业机会时，王传福则将大量精力投入于实验室的技术攻关。
他凭借自身独创的生产制造与垂直整合模式，成功地从当时占据主导地位的国际行业巨头手中夺取了市场份额。
在奔腾向前的时代浪潮里，李书福与王传福这两位企业家虽然起步路径迥异，却因怀抱相似的产业抱负而最终汇聚于同一赛道。
他们各自独特的个人经历与创业哲学，如同深植于企业骨髓的基因密码，早已深刻塑造了吉利与比亚迪迥然不同的发展底色。
吉利更擅长于资源的快速整合与市场的灵活应变，而比亚迪则始终执着于技术路线的持续创新与产业链的深度耕耘。
两者之间的互动与竞争，不仅仅代表着两家汽车制造商的市场角逐，更折射出中国制造业领域两种迥然不同却均获成功的成长范式，以及两种各有千秋的企业生存哲学。
在全球汽车工业的版图上，李书福领导的吉利与王传福执掌的比亚迪无疑是中国力量走向世界的卓越典范。
吉利的发展路径与德国大众集团颇有相似之处，其通过构建丰富的品牌矩阵与积极的全球并购策略，实现了市场规模的快速扩张。
相比之下，比亚迪的成长逻辑更接近于日本丰田，它并非依赖外延式收购，而是凭借长期的技术研发投入与深度的垂直产业链整合，构筑起自身坚固的竞争壁垒。
从现阶段的市场态势观察，比亚迪在新能源领域的领跑地位依然稳固，这主要得益于其多年来专注于该赛道所积累的深厚技术底蕴与已然形成的巨大规模效应。
而吉利展现出的强劲追赶势头，则源于其覆盖燃油、混动、纯电等多技术路线的全域布局所赋予的战略韧性，以及面对行业变革时快速进行技术迭代的适应能力。
对于吉利而言，实现2030年销售650万辆汽车的宏伟目标，其挑战核心已从早期的“资源整合的广泛性”转向了当下对“核心技术研发的深度”与“全球化运营精细度”的极致追求。
它能否在高级别智能驾驶领域取得突破性进展，并成功在高端纯电市场打造出引领行业标准的产品，将成为其从一名高效的“市场追随者”升级为真正的“规则定义者”的核心标志。
对比亚迪来说，维持领先地位的挑战丝毫不亚于最初的开拓阶段，来自吉利等竞争对手的步步紧逼，恰恰是对其整个运营体系持续进化能力的一次全面压力测试。
它需要思考如何持续扩大在核心技术上的领先优势，并成功将全球市场的销量领先转化为持久的品牌生态优势，这是“新能源之王”面临的全新课题。
这场中国汽车巨头间的竞逐，最终将不会有真正的失败者。
其深远意义在于推动整个中国汽车产业孕育出多家具备世界级影响力的企业，并形成多元化的成功路径与强大的系统性竞争力。
当未来全球车企销量榜单的前五位中必将稳定出现两家中国企业的名字时，我们再度审视2025年前后的这场“销量接近与市场估值差异”的行业现象，或许会将其定义为一个重要的历史拐点。
这意味着中国汽车产业的核心竞争维度，已经从此前单纯的规模扩张，深刻演进为全方位体系能力与创新范式的深层较量。
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