还记得1997年的那个夏天，年轻的李珂带着比亚迪的电池样品，一家家敲开诺基亚、摩托罗拉的大门。那时候，“中国制造”在国际市场上还面临着重重疑虑，她用3万美元的资金、两名员工，在欧洲市场开启了一场艰难的拓荒之旅。
28年后的今天，同样是李珂，站在圣保罗的聚光灯下，面对全球媒体的追问，她的回答从容而自信：“比亚迪对一切机会都持开放态度。”这番话包含了两个关键信息：一是公司正在积极考虑在加拿大建厂，二是“可能有意收购一家老牌汽车制造商”。
从生存到破局，从市场的挑战者到潜在的行业整合者，比亚迪的全球棋局正在进入全新阶段。在接连拿下10万辆大单、加速全球产能布局的背景下，这番收购宣言究竟意欲何为？这盘全球棋局将如何落子？
2026年3月，比亚迪在拉美市场投下了一枚重磅炸弹。巴西工厂成功斩获来自阿根廷和墨西哥的总计10万辆新能源汽车出口订单，两个市场各分5万辆。这个数字相当于新加坡整个国家2024年汽车销量的两倍，也占据着巴西工厂现有15万辆年产能的近七成。
以前比亚迪卖车，是船运加清关再加等配额，一趟下来两个月起步。现在从巴西卡马萨里工厂发货，到阿根廷首都布宜诺斯艾利斯，七天就能到店，还能按当地公交公司的要求改电池模组，加高原标定。墨西哥那边更直接，订单一签，厂里立刻排产，因为用的是南共市和墨西哥的零关税通道，压根不走美国那套卡关流程。
巴西工厂表面看是老福特厂改的，但里面早已不是简单的组装线。他们建了热带气候实验室，专门测试空调和电池在40℃高温高湿下的衰减；招聘了1200多个本地工程师，光是电池热管理测试岗位就招了87人；还拉上巴西石油公司一起搞乙醇混动适配——不是凑热闹，是真要嵌进本地能源网里去。
这种深度本地化的策略正在全球多点开花。在泰国罗勇府的WHA工业园，比亚迪工厂的总装线上，工人们忙碌地组装着电动汽车。这座2024年7月投产的海外全资乘用车生产基地，年产能规划15万辆，本土化率超过65%，成为辐射东盟市场的战略支点。更关键的是，工厂里有300多名工程师，大多数是泰国人，管理层中泰籍占比也在上升。
与此同时，比亚迪在欧洲的桥头堡正在巩固。2026年2月，匈牙利塞格德的土地上，比亚迪投资40亿欧元的乘用车工厂启动了试生产。这不是一次简单的海外设厂，这是一场从“卖车”到“扎根”的战略跃迁。在这里生产的车辆将被视为“欧盟制造”，关税壁垒瞬间清零。此前，比亚迪、吉利、上汽分别被欧盟征收17.0%、18.8%和35.3%的反补贴税率，叠加欧盟原有的10%进口关税，综合税率最高飙升至45.3%。匈牙利工厂的启动，正在改写游戏规则。
另一条战线在北美展开。2026年3月，比亚迪执行副总裁李珂在接受采访时表示，公司正积极考虑在加拿大建设生产基地。加拿大今年1月刚出台政策调整，同意对每年最多4.9万辆中国制造的电动汽车豁免100%关税，这是该国一改此前将中国汽车拒之门外的政策的重要举措。按照这项“油菜籽换电动车”协议，此类进口电动车将适用6.1%的最惠国税率。
2026年2月，比亚迪创造了历史——海外销量首次超过国内。当月公司新能源汽车销量为190,190辆，其中出口销量达100,600辆，占当月总销量的52.9%。这一数据标志着比亚迪全球化战略进入全新阶段，公司2026年海外销量目标定在130万辆。
当李珂在圣保罗说出“对收购一家老牌汽车制造商持开放态度”时，这并非毫无前例可循的狂想。十年前，吉利控股以18亿美元收购沃尔沃汽车的一幕仍历历在目，那个当时被视为“蛇吞象”的收购，如今已演变成为中国车企全球化跃升的经典范本。
那么，比亚迪为何在此时考虑收购？背后有着清晰的战略动因。
首先是品牌提升的需求。 虽然比亚迪在全球电动车市场已占据领先地位，但获取高端或拥有深厚历史积淀的品牌资产，能够帮助其突破现有品牌天花板。通过收购一个具有深厚历史底蕴的豪华品牌，或许能为其品牌形象带来质的飞跃。
其次是技术缝合的需要。 欧美老牌车企在特定领域——如豪华底盘调校、传统动力系统过渡技术、前沿智能化等方面——有着丰富的技术积淀和专利储备。吸纳这些技术团队与专利，能够弥补比亚迪在传统汽车制造经验上的不足。
第三是渠道与市场渗透的考量。 通过收购成熟车企，比亚迪可以快速接管其在关键区域（尤其是欧美日）的经销商网络与用户基础，规避自建渠道的漫长周期。若通过收购一家拥有完善欧洲渠道网络的品牌，比亚迪能大大缩短市场渗透的时间窗口。
那么，比亚迪是否“买得起”也“养得起”？从财务实力看，比亚迪拥有坚实的底气。
根据2024年财报，公司净利润达到402.5亿元，同比增长34%；总营收7771亿元，其中汽车业务收入约为6173.82亿元，占总收入的79%。这种强大的现金流和融资能力为并购提供了充足的资本支撑。
更为重要的是整合底气。比亚迪拥有垂直整合的供应链体系、成熟的电动化平台、以及在过去20多年中积累的制造经验。截至2024年底，比亚迪累计申请专利超3.8万件，授权专利2.6万件，其中新能源汽车相关专利占比超70%。这种技术积淀和运营能力，为其消化吸收外部资产奠定了坚实基础。
更重要的是，当前正是一个特殊的时代窗口。欧美日部分传统车企因同时巨资投入燃油车转型与电动车研发而陷入财务与战略困境，这可能为比亚迪提供了“抄底”或战略合作的历史性机会。
本田汽车就是一个典型案例。2026年3月，本田汽车发布2025财年业绩预告，预计年度净亏损将达到4200亿-6900亿日元（约合人民币182亿-299亿元），这是其1948年上市以来首次年度亏损。因重新评估电气化战略产生的总费用和损失高达2.5万亿日元，相当于本田2023年全球营收的15%。
欧洲车企同样面临困境。大众集团2025年前三季度净利润同比大幅下降61.5%至34亿欧元，其中第三季度出现10.72亿欧元的净亏损，这也是大众集团近五年来首次出现季度亏损。Stellantis集团更是在2025年下半年预计亏损190亿至210亿欧元，被迫暂停2026年的股息发放。
这些困境的背后是共同的行业现实：传统车企需要投入巨额资金建设产能和供应链，但消费者接受度却低于预期。美系车企同样未能幸免——福特汽车因战略调整产生巨额特殊费用，最终录得82亿美元净亏损；通用汽车净利润遭腰斩，同比下滑55%。
2003年，比亚迪做了一件在当时看来颇为大胆的决定：收购西安秦川汽车有限责任公司，获得汽车生产资质。这个决定在当时引发了市场的广泛质疑——“造电池的公司凭什么造汽车？”内部团队也出现了动摇。
然而，正是这次收购成为了比亚迪的战略转折点。该次成功整合的经验值得总结：战略目标清晰（获取生产准入）、业务协同性强（电池与汽车制造结合）、文化融合相对可控。2024年12月，比亚迪西安工业园年内新能源汽车产量首次突破100万辆，成为比亚迪首个新能源汽车年产量突破百万辆的生产基地。
但是，跨国收购的挑战远比国内整合复杂得多。
文化整合是首当其冲的难题。 中国企业与欧美日老牌车企在管理文化、工程师文化、工会制度等方面可能发生剧烈冲突。中国企业的管理方式通常更为集中和高效，而西方企业则强调员工的独立性和创新性。这种文化差异往往会影响到企业并购后的整合效果。如果处理不当，可能会导致员工流失、生产力下降和企业内部的协调困难。
历史上有过惨痛教训。戴姆勒与克莱斯勒的合并就是前车之鉴——协议声称“平等合并”，但德方主导董事会（戴姆勒占股57%），美方管理层在3年内几乎全数离职，引发“文化殖民”争议。戴姆勒坚持精细化成本控制，而克莱斯勒为争夺市场份额要求降价促销，矛盾激化导致2000年克莱斯勒亏损48亿美元。
品牌价值稀释的风险同样不可忽视。 如何平衡自主品牌发展与收购品牌运营，避免品牌形象相互干扰或受损，需要精心的战略规划。收购一个豪华品牌能为比亚迪带来高端形象，但如果整合不当，可能导致原有品牌价值受损。
地缘政治与监管审查是另一重挑战。 随着中国经济的崛起，部分国家对中国企业的并购活动持保留态度，特别是在一些战略性行业和关键技术领域。美国和欧洲等国对中国企业收购本国高科技企业的审查日益严格，一些敏感行业和企业被列入国家安全审查的范围。
闻泰安世并购案就是一个警示。2021年7月，安世半导体完成对英国车规级芯片企业Newport Wafer Fab的收购，旋即触发英国国家安全审查，最终被强制剥离。2024年底，闻泰科技及相关资本方被美国列入“实体清单”。
在汽车行业，这种审查可能更加严格。一些国家的政府可能通过修改法律、设立贸易壁垒等手段，阻止中国企业并购其本国企业。比亚迪在进行跨境并购时，必须充分了解并遵守当地的法律法规，做好政治风险评估和应对措施，以确保并购交易的顺利进行。
比亚迪的海外扩张已进入“订单驱动+产能落地+生态构建+战略并购（潜在）”多线并进的新阶段。李珂的“开放态度”标志着其全球战略的主动性达到新高度，从被动应对市场到主动塑造格局，从产品输出到技术标准输出，从市场跟随者到规则制定者。
这家曾经的小电池厂，用28年时间完成了从生存到破局的蜕变。在2025年，比亚迪正式超越特斯拉，登顶全球纯电动汽车销量冠军，其出口版图已强势扩张至欧洲、东南亚和拉美市场。2026年，海外销量首次超过国内，标志着其全球化战略进入全新阶段。
无论收购是否最终落地，比亚迪通过持续的技术创新、灵活的市场策略和坚定的全球化布局，已然成为搅动全球汽车产业格局的关键变量。在欧美日传统车企因转型阵痛而步履蹒跚时，比亚迪正以稳健的步伐在全球市场落子布局，从产品出海到生态出海，从技术追随到技术引领，这家中国车企正在书写属于自己的全球化新篇章。
如果比亚迪真的决定收购一家老牌车企，你觉得谁是最佳标的？大众、福特、本田，还是某个日本品牌？为什么？
全部评论 （0）