Cybercab真正改变的是汽车内饰，而不是特斯拉的赚钱方式。根据特斯拉公布的产品设想，这款车型将取消方向盘和刹车踏板，主要面向自动驾驶出行网络提供服务，并且不是面向普通消费者销售。车辆一旦投入运营之后就不再只是一次性卖车了，还会继续产生出勤费等其他收入来源。对于一家整车毛利率承压的企业来说,这是一场从“卖汽车”到“卖运力”的尝试。
虽然这条路看起来很大胆,但是把风险集中到了自动驾驶系统上。特斯拉一直使用摄像头和视觉算法为主的技术路线来实现其产品设想，依靠大规模车队采集的数据训练人工智能，逐步减少对激光雷达等高成本硬件的依赖。这样做的好处是硬件成本低、车辆容易形成规模；但是难点也明显：现实道路并不按照标准答案运行，施工路障、临时变道、行人突然横穿等情况都会成为系统必须面对的考题。
如果Cybercab只是普通电动车的话，即使没有自动驾驶功能，也可以由用户来接管。但是由于缺少方向盘和刹车踏板的设计特点，则其产品用途基本上被限定为无人出行领域。一旦技术、法规或者运营条件未就绪时，车辆就缺少传统汽车那样的替代使用场景。也正是因为如此,Cybercab不是一次普通的车子发布,而是一次对特斯拉软件能力、数据体系以及商业运营能力的全面下注。
中国企业走的道路更倾向于“先开车，再逐步降低成本”。以萝卜快跑为代表的运营平台以及小马智行等L4自动驾驶企业大多采用激光雷达、摄像头和计算平台组成的多传感器方案，在部分城市进行测试或者商业化运营。车顶上的激光雷达、车载计算设备和高精地图都会增加单车的投入，但是多重传感器可以提供更多的环境信息，并且有利于在复杂道路上提高系统的冗余度。
这两种路线的不同最终都会出现在账本上。车辆采购和改装要花多少钱，传感器能使用多久，电池与轮胎如何折旧，保险、维修、远程监控和安全员成本是多少，每辆车每天能够完成多少订单，乘客愿意支付怎样的价格——这些因素共同决定无人车是不是一门生意。单纯比较谁的算法更先进或者谁的演示场景更流畅，并不能代替真实运营中所涉及到的成本核算。
目前国内无人驾驶出行仍处于技术验证、牌照审批以及商业探索并行阶段。部分城市已经开放相关测试和运营区域，但是“能够上路”与“全面盈利”之间还存在差距。订单密度、运营时段、车辆利用率和远程接管效率等各方面都会对单车收益造成影响。即便某些区域出现接近盈亏平衡的迹象，也不能直接推导出所有城市、所有车型都已经实现稳定盈利的情况。
Cybercab未来能否进入更多的市场，也并不是仅仅依靠产品本身来决定的。自动驾驶车辆会不断地采集道路以及周边环境的信息，涉及数据安全、地图测绘、跨境传输、责任认定和事故处理等各个方面的问题。不同的国家和地区有不一样的监管规则，企业需要证明车辆在特定地区可以安全地运行，并且还要回答发生事故之后谁要负责的问题，系统是如何留痕的以及数据又怎样保存的这些现实问题。没有方向盘的车辆,尤其需要清晰的责任链条。
因此,中美无人车竞争的关键并不是谁先拿到方向盘从车上取下,而是谁可以在安全合规的基础上把一套完整的运营模型做出正向循环。特斯拉企图用规模化数据和纯视觉方案来削减硬件成本，中国企业则在多传感器、城市运营及本地化服务上寻找落脚点。最终决定成败的是每公里成本、车辆利用率、监管许可和用户接受度。概念可以迅速发布，但是真正的可持续无人出行只能靠一单一单跑出来。
