朱江明，零跑汽车的创始人，常说自己不是那种能在加时赛里绝地反超的人。打乒乓球时，比分一胶着到 13:12，他就会紧张——“还是宁可大比分领先”。他不追求冒险式的押注或靠一把抓来取胜，更倾向用理性判断和精确执行，去提高公司存活的概率：冲击容量最大的市场、靠性价比取胜、接受低毛利、与 Stellantis、一汽等强势伙伴做股权合作，“把能团结的力量都团结起来”，把精力放在放大规模上。
十年前，那批自诩要改变中国乃至全球汽车行业的新势力中，零跑既不显山露水，也融资最少。如今行业进入高度内卷阶段，竞争的核心回归到成本与规模，零跑的路径开始见效。蔚来创始人李斌在被问及“零跑 D19 能不能做到半价”时，玩笑说要问朱总别下手太狠；朱江明则回应，零跑只想靠技术把价格压下来。
2025 年，零跑实现了 59.6 万辆的销量，连续两年翻番，稳居新势力销量第一。公司一位高管将这归功于朱江明 2019 年的战略规划，被问及时朱只笑称“那是个巧合”，但明确表示接下来目标的确定性很强：2026 年瞄准 100 万辆，十年内力争年销 400 万辆。
许多人认为零跑有极强的战略定力，从不摇摆。朱江明的判断自他进入汽车行业起就未改变：造车最终会像消费电子那样走向价格战——拼成本、拼供应链、拼耐力。而零跑至今仍是一家以制造为核心的公司，而不是所谓的 AI 企业：公司强调全域自研、大规模集成与高度的平台化布局。零跑建立了 17 座零部件工厂，自研自制的零部件占比达到或超过 65%，涉及车灯、保险杠、空调压缩机等；算力和厂房多以租赁方式降低前期投入，钢板裁剪由自己统一处理，每吨钢材能省 30、40 元。某位高管还谈到，最近他们发现镁合金每公斤比铝合金便宜 6、7 元，为此成立了专项小组，每周研究哪些零部件可以改用更省钱的材料，以进一步降本。
有人把创业当成要改变世界的浪漫；朱江明不是那类人。他很少在公开场合谈理想或使命，更多讲的是技术、成本、盈利；每日醒来就是不停思考问题，是公司里最勤奋的一员。最后一次与工作无关的旅行，已经是六年前，但他仍然享受造车的过程。早在 2014 年，他在西班牙看到一台雷诺电动车，萌生造车念头；这张照片他在 2024 年分享到朋友圈，作为一段记忆。
低毛利率不是偶然的结果，而是刻意的选择
晚点：2025 年零跑超预期卖了 59 万多辆，夺冠后你心态有变化吗？
朱江明：没什么太大变化。又不是说我们已经遥遥领先。2026 年我们把目标定在 100 万辆，有 4 款新车，力争老款继续拉增长，新车都能月销破万。
晚点：外界常说你战略定力强。你对造车本质的判断是什么？
朱江明：我始终认为造车会越来越像做电子产品，更新快、成本降——我刚进这一行时就这么看。这就像手机：现在 1000 元能买到的配置，十年前可能要几万元；电视机也类似。汽车正从以机械为主向以电子为主转变，电子产品很难靠溢价长期赚钱，车也一样。
晚点：那苹果能卖溢价呢？
朱江明：苹果靠的是生态和品牌。我目前还没找到能在产品之外提供那种极高附加值的方法。即便有，我也不一定选择高溢价。我们的理念是“好而不贵”。今年上半年我们将推出高端的 D 系列，定价在 25 万–30 万元区间。别人做高端可能默认高毛利，但我们也不会追高毛利。我们的目标是把平均毛利率控制在 15%，D 系列略高、A 系列略低。低毛利率对我们来说，是一种战略选择，而不是被动结果。
晚点：你如何定义性价比？是更大的车、更丰富配置、更低售价吗？
朱江明：关键在于差异化。举个例子，零跑在增程车型上率先使用了 80 kWh 大电池，实现了纯电续航 500 公里。当时团队讨论把纯电做到 400 公里就够了，但我问能不能做到 500 公里——从 300 到 400，用户感知不大；从 400 到 500，差别明显。过去增程车为了排气管在电池包里腾出位置，容量受影响，结构也不合理。我建议绕开那种做法，最后我们把排气管整合到门槛里——没人这么做过，做了之后大家都说原来还能这样。
真正的差异化，是你想到别人没想到的。行业若按惯例行事，最终竞争会非常同质化。我的路是走自己最擅长的方向，用技术创新把成本做下来。或者你跟我，或者你不跟。
晚点：外界说你们靠成本领先，有人怀疑更多是靠亏损或选便宜材料而非技术创新。
朱江明：不创新怎么能成本领先？设计方案决定了 70%–80% 的成本，靠集成和技术能把成本带下来。很多事情我们自己掌控：以前一辆车用了 40 多个控制器盒子，我们把它压到 20 多个。后面底盘和动力会做大集成，智舱、智驾也会整合，至少还可以再降 5% 的成本。
第二，平台化、通用化。我们十几款车型只用三种电芯型号、两套智驾方案。SKU 多与少对成本影响巨大。
第三，全域自研。自研自制占整车成本 65%，目标是 80%。对高附加值部件（单价 300 元以上）我们都考虑亲自制造。2025 年我们已开始自做车灯、保险杠、座椅，并建了钢板裁剪中心，统一管理钢材，包括对供应商的零部件进行裁剪，一辆车能再省三四十块钱。
第四，供应链本地化。供应链要集聚，连运输成本都要压到最低。我们几乎所有零部件都集中在金华生产，距离整车产线一两公里内。
晚点：在这套框架里，零跑独有、别人难以复制的是什么？
朱江明：是体系化：打造强供应链、用技术实现差异化、用集成实现降本。我们追求的 15% 毛利里，有 10% 是通过自研自制和垂直整合省出来的，用户实际付出的毛利只有 5%。归根结底我们还是制造业，通过全域自研、平台化、集中且规模化生产，把成本和质量都控制住。
晚点：零跑成立 8 年才实现毛利转正，一度毛利低至 -95.7%。
朱江明：幸好互联网思维影响下，有人能拿着亏损换增长。有人卖手机亏 500 块也能活。而我不打算靠负毛利长期活着。第一次的判断错误是想在有毛利的前提下卖 S01，卖不出去；随后从 T03 开始是亏钱换规模。我们把前十年当成打基础，先把销量和口碑做起来，即便不赚钱甚至亏钱。
晚点：在大华那套方式肯定不行？
朱江明：当然不一样，大华的毛利高得多。
晚点：当生意从美妙变得残酷时，你的判断动摇过吗？
朱江明：我相信培养市场需要过程，只是周期长短不同。大华能成为行业领先，是因为技术范式改变了。新能源车从年产一百多万辆到现在上千万辆，规模效应会把造车成本压下来；当电池、电驱的成本接近发动机和变速器时，消费者会选择电动车。
早期电池每 kWh 2500 元，之后跌到 1200 元，再到七八百、四五百，几乎每年降一半。这比摩尔定律还快。我估计三年内新车市场超过 80% 会是新能源车。若不把量做出来，后面就越难。
晚点：如果 20 年前的你看到公司某年毛利为 -95.7%，当时会怎么想？
朱江明：那时肯定会想别做这种生意（笑）。我能承受这些，是因为连续创业积累了抗压能力：我曾在 500 强工作，也创业过大华，再创零跑，抗压能力够强。
产品上，零跑常被说成“理想的平替”，你介意吗？
朱江明：零跑一直用 To B 的逻辑做 To C。To C 要讲故事、做品牌；To B 的思路是把产品做到没有溢价，就像卖不锈钢，你比别人便宜 20 块，他们就买。我们告诉用户，零跑不会有高溢价。车卖 25 万，用户能大致算出成本。该省的地方就不要浪费。比如 D19 的用户以个人和家庭为主，我们做了大量调研，发现同时出现两个零重力座椅的概率很低，为了一个低频使用配置多花几千元不划算。相反，我们在第三排加了中间扶手，很多车没有这样做，但我试过很多车型，第三排常常不好坐，我们希望每个座椅都能真的舒服。
晚点：通过做“平替”拿市场，别人也能平替你，最终会陷入“平替螺旋”？
朱江明：机会会越来越少。刚进入这个领域要把成本做低并不容易。零跑现在占据一个生态位：比我们更新、规模更小的公司难以复制我们的成本优势；而比我们更老、更大的公司未必能做到我们的产品节奏。
晚点：你从一开始就把造车当成消费电子化吗？
朱江明：我们进入的是成熟市场，但电动车带来了新的机会，给了我们弯道超车的可能。大华和海康能做到全球前列，是因为做了别人没做过的事情，例如把 DVR 与 IP 摄像机结合，销量超过了日本、韩国和欧洲对手，都是靠创新。后来者想翻盘，只有靠努力和弯道超车。
把确保胜利放在首位，而不是大赌
晚点：有人说你不喜欢“赌”。是因为不敢还是不喜欢？
朱江明：我赌性差，心理素质不是很好，不爱冒险。打乒乓球若没大比分领先就慌。我不追求大赌大赢，而是用不同方式确保能大比分领先，从而保证获胜。比如我们喊销量目标时，要有把握才会讲。
晚点：创始人性格会影响公司节奏。零跑在智驾、AI 上不像某些公司冲得很前。
朱江明：我们起步晚，融资也少。前十年要保证公司活着，不能做过于烧钱的事。大华和海康在人脸识别上胜出，不是因为他们比“AI 四小龙”早做算法，而是把算法变成设备、解决方案并交付客户，从而实现变现。应用落地的链路很长，他们走下来了。辅助驾驶路线会不断变，今天你最好，明天别人也会赶上；我们选择后发，慢热，发挥后期规模优势。2021 年左右我们智驾团队只有几十人，资金也少，算力以租代买。现在节奏追上了，接近第一梯队，2026 年会全面爆发。
晚点：零跑是在 10 万元级别率先采用激光雷达的，这算是在应用中成熟？
朱江明：我们很早就意识到辅助驾驶的重要性。2025 年 2 月，比亚迪提出智驾平权后一个月，B 系列量产上带了激光雷达，定价 11.98 万。我们至少提前一年就决定要带激光雷达，算法端稍滞后，但今年二季度会看到成效。
晚点：在垂直整合上你们动作大胆：17 家零部件工厂、开始全资生产车灯、座椅、保险杠，与中创新航合资做重资产电芯，目标把自研自制从 65% 提高到 80%。
朱江明：我们说的 80% 指的是品类覆盖，大多数品类会慢慢做到 60%–70% 的自制。三电部分我们做得更坚定：电池与电驱百分百自做，电池包也全部自制，电芯自制产能约占 50%–60%。座椅现在产能只有 20%–30%，最终想做到一半，这样风险可控，不会出现产能大量闲置的问题。
晚点：2023 年和 Stellantis 合作时零跑缺钱。把海外 51% 的利润给到 Stellantis，现在看来仍是最优解吗？
朱江明：我们现在依然缺钱。像我们这样要跑出来的新势力不容易，要聚拢一切可以聚拢的力量，借力合作伙伴。2025 年零跑海外卖了 6 万多台，主要在欧洲，也拓展到南美、中东、东南亚，这部分投入不大，国际业务已经实现盈利。把海外市场做大自己想想需要多少投入？合资让风险与成本都分担了，尽管要分享利润，但扩大海外蛋糕更重要。2024 年我们和 Stellantis 成立了零跑国际合资公司。
晚点：和一汽的合作也是为活下来做的准备吗？
朱江明：如果竞争更凶，需要更多子弹。一汽是国内最赚钱的车企之一。双方在产品技术和零部件上也有合作，比如我们用了他们的发动机，他们也用零跑的平台做了 G117 项目。Stellantis 与一汽这两位强股东，加上零跑的创始团队，这样的股权结构能提高零跑成功的概率。
晚点：零跑没有一款月销超过 2 万的大爆款，但有 6 款能月销过万。你们需要爆款吗？听说你劝团队别盲冲爆款。
朱江明：谁不想做爆款？天天都想。但若不爆也没办法。首先要保证每款车都能月销过万，把基本盘打稳。慢慢做，总会有爆款出现，说不定哪天就出来了。
晚点：至今无论增程还是纯电 MPV，零跑大多等市场验证后再推。产品创新你会追求吗？
朱江明：电动车还处于早期，形态和功能上还有很多可探索。现在很多只是动力替换，或者用辅助驾驶减轻驾驶负担，把手机功能搬到座舱。但本质还是车，场景化会成为接下来创新的重点。我们有很多产品和技术上的储备，短期内会公布几项能让大家惊喜的成果，等着看吧。
晚点：你会追求更酷的外观吗？
朱江明：第一要实用，第二不能太怪。太特别的车卖不好。应该在中规中矩和有特色之间拿捏。
晚点：追求确定性会不会让你错过像机器人之类的机会？
朱江明：肯定会有错过。但我们的规划很清晰：每年做 SP（五年规划）和 BP（当年计划），看得比较清楚。外部变化大多数在预料之内。比亚迪有一套战略推演，预计早则 2027 年、晚则 2028 年，全球前十大车企的新能源车将全面投放市场。中国品牌要把握这几年抢占市场。我的估计是，十年后行业会收敛到七八家主力，全球前十中至少会有五家中国车企。
晚点：你希望零跑成为第一吗？
朱江明：不一定非要第一，但至少要存活并持续竞争。现在更强的企业很多，销量是我们的短板，我们才有 60 万销量。
接受团队里既有“孙悟空”也有“猪八戒”
晚点：你 10 周年时说下一个目标是十年后 400 万销量。2025 年初你还提过 2030 年进全球前十。这要求每年接近 50% 的增幅，你准备好了吗？
朱江明：归根结底是价格竞争。看你手里有哪些筹码：把效率、成本控制做到位，如果这五年不对股东追求高回报，我的筹码就多了。
晚点：相比目标企业，零跑还欠缺什么？
朱江明：可能还需补领导力。我现在更多关注技术与产品，管理上的精力不够。零跑需要提升效率，做到优胜劣汰，每个人的效率都要更高。
晚点：零跑是新势力里人员最少、销量最高的。你曾说在零跑，一个人干两个人的活拿 1.5 倍工资。这报酬还不够高吗？
朱江明：我们的目标是提高薪酬、减人增效。和行业比，我们的薪酬还是可以的。我和傅总交流过，除股权激励外，大华和零跑的薪酬基本持平。
晚点：有人觉得你们建立了一个超级大脑，执行力极强，大家上下同欲。
朱江明：是的，行动一致。这个靠潜移默化形成的流程、文化和体系构成，而不是一蹴而就。
晚点：谁来挑战或反对你？
朱江明：这种事情有不少，同一片唱赞歌不行。大家会顾及我的感受，反对时不一定很激烈，但我也挺固执。比如有次和造型部门就方向盘中间那个洞讨论很久，我对舒适性和单手操控有自己的坚持，他们觉得已经够好了，但我仍想再改。
晚点：你高管团队稳定，13 名高管里有 9 人在零跑超过 10 年。
朱江明：我们从零起步。进入零跑前他们多不是全球车企的高管，很多是工程背景，大家跟公司一路成长，感情深。选合伙人其实当时也没想太多，初创团队四五十人里有二十多个来自大华，其余是外部招的。高配合伙人有好处，但流动性也大。互联网人的节奏快，但做实业不能太快，太快了心态会变。
晚点：凝聚团队最有效的方式是什么？
朱江明：真诚、实事求是的沟通。还要有物质激励，例如股权。我们在 A 轮拿出 10% 做激励股权，既不会太多也不过少。太多的话 IPO 后股东财富自由了可能就走人；锁定期也长，能把人留住。
晚点：IPO 后你不领工资，高管也降了工资，这后来有恢复吗？
朱江明：早就涨回去了。我现在仍不领工资，也不领期权。
晚点：组织上没经历过大幅升级？
朱江明：基本没有。我们有 IT 背景，做过 IPD，在大华时就知道 IPD 的好处。但 IPD 只是工具，要活学活用，不能死搬。我们把 IPD 与通用汽车的整车开发流程节点结合使用。车企开发流程规范、每道工序固定，更利于流程化管理。IT 企业可以向车企学开发流程，这会把产品做得更好。
晚点：你提出的四条产品线（整车、电驱、电池、电控）端到端式管理，外界有人认为会导致职能重复浪费。
朱江明：端到端是指从规划到交付整个链路负责到位，责权更清晰。关键在于共享是否有效。我们从一开始就是端到端的思路。如果把整车分成四条完全独立的产品线那就是浪费；许多开发环节是相同的，底盘、内外饰都一样，电驱和电池之间也有共性，供应链要共享才更高效。
晚点：你在管理中还能找到乐趣吗？
朱江明：管理对我来说挺无聊，搞技术更能让我开心，但管理问题必须面对。
晚点：你们管理几乎没出大乱子，诀窍是什么？
朱江明：就像《西游记》取经路上需要各种角色：孙悟空、猪八戒都有价值。要接受不同意见和不同类型的人。如果事事都要如你所愿，那生活会很烦。我觉得我更像唐僧，需要很多人帮我去取经。
晚点：最大的“妖怪”现在是什么？
朱江明：妖怪很多，销量目标是最大难题。今年开年市场很冷。销量依赖于对手的产品、我们自己的交付能力和下沉渠道建设，都是挑战。
不断想，是你创新的方式
晚点：如果把人生目标用比重划分，有人 80% 想赢、有人 80% 想改变世界，你呢？
朱江明：我 50% 以上想做有创新性的产品，但盈利也很重要。没有盈利就没有资源再去创新。
晚点：名声、使命、财富、改变世界，这些对你重要吗？你曾说做零跑没有退路。
朱江明：把零跑经营好本身就是很大的使命。造车对我来说是挑战自我的过程。如果失败了，哪怕大华成功了，零跑失败了面子上也过不去。我的目标是把零跑做好，作为退休前的最后一部作品，把经验用在这里，而不是单纯为赚钱。
晚点：很多车企在创新上遇到瓶颈，你却显得没那么苦恼，为什么？
朱江明：必须一直去想新东西，不停地思考。好的东西我们会学习、借鉴吉利、比亚迪的经验，但不能照搬原样，要消化再创新。专门研究别人会把你带进死胡同。
晚点：宇树的王兴兴说他靠“24 小时一直想”得到灵感，你也这么做吗？
朱江明：是的，睁眼就开始想。一整天都在思考各种问题。
晚点：还有什么让你想不明白的事吗？
朱江明：能够想到的都会去想明白，除非我没想到的。我踩过的最大坑就是第一款车 S01 的失利。世界在变，每个人都会犯错，尤其是在顺风时更容易犯错。我们离成功还远，我争取比别人多想一点、多努力一点。
晚点：十年造车最有效的学习方式是什么？对你影响最大的人或书是什么？
朱江明：我没有特别崇拜的偶像，影响最大的还是我自己。我很少完整读完一本书，更多是看新闻、技术资料，通过实践总结经验。避免信息茧房，我保持较强的洞察力，尽量把市场远景看清楚。比如判断海外市场新能源车的走势，要权衡其优势和短板，中国车企在海外的渗透会改变全球格局。
晚点：你上次真正感到乐趣是什么时候？
朱江明：造车本身就是乐趣。如果做的事让你无聊，生活就痛苦。和几个技术负责人讨论创新会让我最舒服。
晚点：这几年有哪些出乎意料或让你激动的事？
朱江明：我对这些事情思考不多，比较唯物主义。
晚点：最近让你有好奇心的事是？
朱江明：AI 最近让我挺着迷，尤其是压缩算法——我会把原理彻底啃透。有次出差飞机上正好有十小时，我就把相关原理看了一遍，读得很过瘾。
晚点：看你这性格，造车挺适合你。如果当初做移动互联网或手机，合适吗？
朱江明：做任何产品我都会认真去做，比如做移动 APP，我也相信能做好。
晚点：你常强调“努力”。很多问题你的答案都是“努力”。
朱江明：确实如此。我每天都在想，从营销到产品细节，我都反复琢磨。我希望身边的人也有这种劲，如果大家都有我一半的努力，零跑就能飞起来。他们有我的一半就够了。
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