2026年的中国汽车圈，正在发生一件让人睁大眼睛的事一场关乎未来十年格局的大变革比我们想象的来得更猛。最新数据显示，中国新能源车的年销量已经突破900万辆，占比接近市场的四成。这样的数字，就像是往湖面扔下一块巨石，开出的涟漪，不仅冲击着一批传统车企的阵地，更逼得他们不得不调整航向。而在1月16日这天，广汽传祺突然宣布成立一个全新的“BU事业部”传祺BU。有人说，这是广汽为了新能源赛道的最后一搏，也有人说，这只是一次高调的组织调整，能否见效还得打个问号。那么问题来了，这样的改革真能让传祺在风云变幻的新能源赛场上跑赢吗？
围绕“BU改革”已经出现两种截然相反的声音。支持的人觉得，这相当于给企业装上了涡轮增压，反应会快得多，打破以前那种“大锅饭”式的懒散和部门壁垒，像换了个新发动机。反对的人则担心，事业部听着有点新鲜，可执行起来很可能沦为换汤不换药，名字变了，流程依旧，市场的考卷还是难及格。真相到底会是哪一种？今天我们就顺着时间线，把这场改革的来龙去脉扒一扒。
事情的起点，还得追溯到广汽内部的“番禺行动”，这场内部代号颇为神秘的改革，其实就是要动手术从研发、生产、销售，到售后服务，全链路整合，把过去像堆积木一样分散的部门拉进一个“战斗群”。传统车企的问题大家都清楚：设计部门眼里只有造型，生产部门关心的是产量，营销部门忙着出广告，售后则盯着投诉率。这种模式在燃油车时代还能慢慢推，但在新能源领域，每个月技术都在飞快更新，慢就是被淘汰。传祺BU，就是要把这几辆“各开各的车”拉到一条赛道里，听同一个指挥。
按照官方的设想，这种改法能让市场的风一吹，研发部门立马感受到，并立刻调整设计；生产这边也能马上配合调整工艺；销售也不需要层层请示，就能启动新策略。听上去，像是做了一次全身的“管线打通手术”。问题是，这种模式并不新，很多互联网公司、造车新势力早就这么干，比如小鹏、理想的研发和销售团队几乎是“抱团办公”，反应速度快到一周就能确认一项新功能是否上线。广汽传祺这样的国企，能不能把这种模式玩顺，还得看执行力。
不少普通消费者对这个消息的第一反应是：这跟我买车有啥关系？其实关系不小。以前你想要更长的续航、更快的充电速度，可能要等两三年才能在新车型里看到，因为从市场调研到技术落地，中间环节太多。但BU模式下，销量好的功能可能半年内就能上新款；而且销售端和售后端更接近研发阶段，你的吐槽很可能真的会被采纳。而且传祺这次在广州车展上的“向往”车系，就是个案例承诺解决用户的续航焦虑。这背后，就是技术和市场的对接加速的结果。
不过，表面上的顺利并不代表暗处没问题。事实上，在很多国企改革案例里，新架构刚上马时，往往大家都很兴奋，但三五个月一过，如果上下部门磨合不顺，就可能回到“各自为政”的老路。尤其是当这种一体化体系遇到集团内部别的品牌、别的部门的利益冲突时，资源和权限的重新分配可能会让一些人难以接受。更别提这种架构要求领导层有极强的协调能力，三个人到处灭火。
而这次传祺的领导班子确实是个看点。BU的负责人黄坚，有28年的行业经验，从集团战略到新能源项目都干过，懂技术，也能算账，这让很多人觉得他是能把“营销人找不到研发人”这样的老毛病治好的那类人。配合负责销售的李安和负责产品的王彧，一个懂渠道的脉，一个精通产品开发的脑袋，配上一个既管顶层战略又懂执行的“总指挥”，按理说，架构上是闭环的。问题在于，他们能否在实际工作里抹平部门之间的心理落差？毕竟这些年，很多车企高管的理想既宏大又漂亮，但落到执行阶段，总会被老习惯绊住脚。
就在外界以为传祺已经把内部的管子都接好了，市场很快能见到成效时，一个残酷的现实开始显形：新能源市场并不是你换了套管理办法就会自动给你机会。比亚迪、特斯拉在不同价格区间都已经“像墙一样”挡在前面，新势力车企的营销打法又灵活得像水，用户心智已经被抢走大半。传祺即便反应再快，如果产品本身不给力，或者服务体验不够惊艳，用户也不会因为你制度先进就买单。而且，新能源的玩家们都在卷智能驾驶、卷补能网络，这些不是一朝一夕可以追平的。
一个悬念随之出现当BU模式遇到市场困境，传祺会不会被迫“加速变道”？比如加大和外部科技公司的合作，把软件和智能驾驶短板补上？还是会因为集团内部的节奏，放慢动作先守住燃油车的最后利润？目前来看，这两条路都有人支持，也都有风险。选择一条，就意味着要在资源上对另一条做出牺牲。
事情到了这里，又出现了一个有趣的悖论：改革的初衷是为了更快适应新能源市场，但一旦面对市场不买账的压力，团队可能会更依赖原有的保守稳妥路径。这就像一个刚学会跑步的人，被逼着又回去走老路，因为跑得快更容易摔跤。传祺的改革时间窗口非常有限新能源市场的增量期最多还有三到五年，错过了，就只能在存量市场里和众多对手“挤馒头吃”。
我甚至怀疑，外界对传祺BU的热情，更多是对“国企也能学互联网模式”的一个新鲜感，而不是对执行结果有多少信心。毕竟，企业转型的历史案例里，喊口号容易，融进骨子里的变革难。等到真的开始比拼单位时间内的市场响应速度，年轻的新势力往往已经跑了两圈。
最终，我们可能会看到一个尴尬局面：表面上，传祺的确在组织架构和流程上变得更顺畅了，很多内部效率指标都会漂亮很多；但在用户层面，很可能体感差别并没有那么大。到那时候，正方会说“改革给了我们更强的可持续竞争力”，反方则会冷笑“原来你们也是把PPT做得更快”。
那么问题来了你觉得传祺这样的改革，真能把它从新能源竞争的包围圈里救出来，还是只是延长了在牌桌上的时间？如果是前者，国企的管理模式真有可能跟得上造车新势力的节奏；如果是后者，那这样的制度亮相，只会变成一次“看上去很美”的秀。你会期待它赢，还是觉得结果早已注定？
全部评论 （0）