没错，我们都看出来了小鹏的故事，不只是一个副总裁的离职。它像一面镜子，照出了整个中国新势力造车圈的“身份焦虑”到底该像互联网那样冲刺创新，还是像传统车企那样打磨积累？我的答案可能有点刺耳未来赢的，不是“懂技术的”，也不是“懂创新的”，而是能让“文化共存”的公司。
前几天和一个做新能源供应链的朋友聊天，他感叹，现在新势力的离职潮一年比一年猛，“人没问题，文化不兼容”。当时我就想，这不就是“旧世界”和“新世界”的边界摩擦吗？今天咱们就来聊聊为什么所有人都在卷技术，真正决定生死的，其实是“文化系统的兼容力”。
1、互联网节奏遇上制造节奏不是谁快谁对，而是谁懂得“换挡”
很多互联网出身的管理者都有一个幻觉造车无非是一个“硬件版App”。
但现实是，互联网的“快速试错”心态，一旦进入流水线，就可能是灾难。
你可以在App里推送一个新版本，但你不能让一辆车“OTA更新刹车系统的逻辑”。
这时候，传统车企那种“慢工出细活”的体系反而是安全的底线。
别误会，我不是在唱衰创新节奏，而是想提醒造车不是加速游戏，而是耐力竞技。
举个例子，特斯拉早期其实也经历过极度内耗。马斯克曾在2018年工厂睡沙发，因为他发现自动化生产和现实工艺完全“对不上”。当时整条线停了、亏损加剧，但就是那次“工艺倒退”，让特斯拉真正从“互联网梦想”变成了“制造逻辑”。
问题不是要不要快，而是要在什么时候懂得慢。就是要学会“换挡”。
2、真正的领导力，不是选互联网人还是传统人，而是谁有“转译能力”
很多人以为企业文化冲突，是两种价值观对撞。其实更核心的问题是“沟通语法不一样”。
互联网人习惯用“项目制”，上来立个OKR、周会冲刺。传统车企的人则讲“工艺路线”和“工序节点”，他们更关心“这东西能不能稳定复现”。
一个团队在说结果，一个团队在说过程。看似理念不合，实则是“语法不通”。
那怎么办？我观察那些真的活下来的新势力，比如理想、智己、甚至比亚迪的新能源部门，他们都在做同一件事培养内部的“文化翻译官”。
理想汽车的产品经理，必须能听懂工程师的“制造语”，也能讲出创意总监的“用户语”；中层往下带团队时，不再比谁懂代码或汽车，更看谁能让两种语言的人“互信”。
你发现没？这正是未来的核心竞争力在系统冲突中定义新语言的人，才是新时代的领导者。
3、互联网的“爆发力”和制造业的“韧性”，缺一不可
有个细节很有意思当年iPhone由苹果设计、富士康代工。一个用互联网的思维颠覆体验，一个用传统制造的纪律守住质量。没有后者，前者就是空中楼阁；没有前者，后者永远只是OEM厂。
同理，中国智能汽车的未来，也绝不会是“互联网打败传统汽车”，而是能不能“让两种逻辑嫁接到一起”。
我知道那是不是意味“折中”？不是的。
关键不是谁妥协谁，而是谁能让组织同时拥有“创新心脏”和“制造骨骼”。
蔚来尝试通过“用户运营”建立新的车主关系，这是互联网心脏。
比亚迪则在垂直整合的零部件体系上刷效率，这是制造骨骼。
真正牛的，是能既跳得高又落得准的体系。
你回头小鹏其实正在经历这个痛苦的融合期。一个老UC团队带来的，是极致的互联网产品思维，但造车是实打实的工艺活。当这种张力达到顶点，组织就会开始“排异”。陈永海的离开，不只是个人故事，更像一次系统的自我重构。
4、当组织升级比技术升级更难，真正的核心竞争力是“共存”能力
几年前，我采访过一位造车老将。
我问“为什么你们传统车厂总是被说反应慢？”
他淡淡地说“因为每一辆车上都有家族的命。”
后来我终于明白，这不是保守，是敬畏。
而互联网新势力最大的价值，是让汽车行业重新拥有“想象力”。
一边敬畏，一边想象，这才是造车的终极平衡。
与其问“互联网文化”还是“传统文化”，不如反问一句你的组织有没有容纳两种文化的能力？
这就像人类的神经系统左脑负责逻辑、右脑负责创造，真正聪明的大脑既能理性又能浪漫。未来的车企，也是这个逻辑。
我知道，很多在新势力里打拼的朋友会觉得疲惫，今天提案、调整、后天裁员。可别忘了互联网带来的革新不在于新技术，而在于它强迫一个封闭行业重新“学习”。这本身就是进化的过程。
写到这里，我想跟你分享我最近记下的“企业进化的标志，不是淘汰谁，而是让不兼容的人也能共赢。”
如果你正处在这样的夹缝中，不妨做个“文化翻译官”。试着让两个世界听懂彼此当你能让技术团队理解品牌逻辑、让市场人员尊重制造节奏，你就会成为那个让新旧系统同频的人。
我们总说造车难，但造组织更难。
关于这个话题，你怎么看？
在你的团队里，有没有出现过“快”与“稳”的拉扯？
评论区聊聊，我想听听你的故事。
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