2025年上半年，蔚来每天烧掉近七千万元，净亏损高达120.3亿元，连内部员工都觉得‘能相信李斌的人可能不到百分之一’。在最危险的时刻，李斌却把资源全部押在曾被市场遗忘的ES8上，甚至不惜砍掉已成型项目，‘自己剜下去’。为什么在最需要现金流的时候，反而回头做一款‘大车’？全新ES8如何实现‘6人12箱无压力’却比中型车更灵活？为了多出30升前备箱空间，工程师竟放弃右舵市场、重构整个前舱；111个实体按键的背后，是从‘我觉得好’到‘用户需要什么’的彻底转变。这不仅是产品的胜利——1200多次会议打破部门墙，李斌用‘请供应商数人流’重建信任，一线销售因看到油泥模型而重燃信心。从‘希望活下去’到‘希望赢一次’，蔚来用一场绝地反击证明：真正的奇迹不是偶然翻盘，而是在悬崖边上学会了‘为长期目标偶尔妥协’。
主持人:我们这期节目将围绕 蔚来全新ES8如何成为公司绝地反击的关键 展开，2025年上半年，蔚来深陷销量放缓、亏损扩大、舆论看衰的泥潭，很多人说它正滑向‘死亡螺旋’。可就在所有人都以为它要倒下的时候，一款车的出现，突然扭转了局面。嘉宾:你刚说‘死亡螺旋’，这个词听着就让人喘不过气。说实话，我当时看到内部数据也吓了一跳——2025年上半年净亏损120.3亿元，流动资产只剩272亿元。这已经不是普通危机了，是真正在悬崖边上。主持人:对吧？我第一次看到这个数字也愣住了。120.3亿元的亏损，相当于每天烧掉将近七千万。更可怕的是，当时连乐道L60都没能打出来，萤火虫也不被看好。外界都在传，蔚来可能撑不到年底。你作为接近产品一线的人，那时候公司里是什么气氛？嘉宾:你问我这个，我脑海里第一个画面就是李斌送我们每人一本《日航的奇迹》。那本书放在桌上，像根火柴，随时准备点火。他当时说，第四季度必须盈利。可说实话，相信他的人可能不到百分之一。我们自己内部都在问：这真的可能吗？主持人:所以李斌这时候押注的，不是随便一款车，而是全新ES8。我好奇的是，为什么偏偏是ES8？毕竟这几年打头阵的都是ET7、ET9这些轿车，SUV反而被放到了后面。为什么在最危险的时候，反而要回头找一款老车型？嘉宾:你这个问题问到根上了。因为ES8，是蔚来的‘根据地’。2018年第一批创始版ES8，一万台，秒光。那批用户，是最早相信蔚来的人，他们撑起了整个品牌最初的信仰。可从二代开始，我们把重心往轿车偏，SUV节奏慢了，ES8比理想L9晚交付近一年，市场早就被抢光了。主持人:所以这不光是产品问题，是战略上的‘失守’。就像你老家被人占了，现在要打回去。那李斌把你从ET5项目调去搞ES8，是不是也意味着，这已经不是普通的产品迭代，而是一场‘收复失地’的战役？嘉宾:你刚说‘收复失地’，太准了。我去找李斌本是聊ET5的，结果他一句‘你先来做ES8，去把根据地找回来’，我整个人都绷住了。这不是换个车做，是背负着整个品牌初心的回归。而且你得知道，那时候公司资源已经绷到极限了。主持人:资源紧张到什么程度？我记得资料里提到，李斌在会上发火，问‘资源就这么多，到底先做谁？！’这句话听着都让人心颤。砍项目，等于砍兄弟们的饭碗。这背后到底有多痛？嘉宾:我跟你讲，每一刀都是剜心。有个项目都到Gate2了，造型、定义全定了，说砍就砍。李斌自己也难受，他说那是‘自己剜下去’。但没办法，Cetus项目——也就是全新ES8——必须集中所有火力。那时候我们内部共识是：要么成，要么一起倒。主持人:Cetus，鲸鱼座。这名字听着就有点‘吞’的气势。但我一直好奇，为什么最后决定要做这么大？5.28米，比理想L9还长。你们不怕用户觉得太大、难停、难开？嘉宾:你是不是想说，做大车不就是加长就行？哪有那么简单。一开始我们也想做5.2米，主流尺寸，稳妥。可后来发现，要实现‘6人12箱无压力’，5.2米根本塞不下。孙宁还提了个要求：第三排得坐得下两个他。你见过孙宁吗？山东大汉，胳膊比你大腿粗。工程师一听就炸了，说这得5.4米，近三吨，配200度电池，‘这他妈的没法干’。主持人:哈哈哈，这反应太真实了。可最后车还是做出来了，才5.28米。这中间是怎么从‘不可能’变成‘可能’的？是不是靠什么黑科技？嘉宾:黑科技谈不上，靠的是‘极致的集成’。我们放弃了后轮转向，听起来是减配，但用自研电驱系统，实现了5.7米转弯半径，掉头比很多中型车还灵活。这就是取舍的艺术——不是所有功能都要有，而是要在系统层面找到最优解。主持人:我懂了，就像你减肥，不是光少吃，还得调整代谢。那前备舱呢？230升，比L90还大。我听说你们为了这多出来的30升，改了空调箱、热管理、连冷却模块都后倾60度？嘉宾:是，每一升都是‘挤’出来的。空调箱从纵置改成横置，直接放弃右舵市场，就为了腾空间。上百名工程师干了7个版本，最后定在230升。你别看只是个储物空间，它背后是整个前舱的重构。我们甚至把电控模块压缩到指甲盖大小，就为了多塞一寸地方。主持人:听着像在拼乐高，还得是那种不能多一块、不能少一块的精密模型。那内饰呢？我注意到全新ES8居然有111个实体按键，这跟蔚来一贯的极简设计不是反着来吗？嘉宾:你刚说‘反着来’，其实恰恰是‘听进去了’。以前我们觉得用户会无条件买单，‘Shut up, take my money’。可现实是，人民用人民币教育了我们。孙宁看到日航头等舱的按键设计，发到群里，李斌半夜回了个‘这个也不错’。你看，连他都变了——过去可能直接说No，现在会说‘行，但得做得美’。主持人:这转变真有意思。从‘我觉得好’到‘用户需要什么’，从自我欣赏到低头听劝。那组织上呢？这么复杂的项目，怎么保证设计、工程、财务不打架？我听说你们有个PFP机制，两年开了1200多次会？嘉宾:1200多次，平均每天两到三场。PFP就是产品决策小组，设计、工程、体验、财务全在里头。以前设计和工程是冤家，Toshi想要一体化尾门，华晓冬非要开个维修豁口。吵完发现，豁口藏在盖板下，用户看不见，维修却省事。最后Toshi也认了——不是妥协，是说理。主持人:所以你们不是靠领导拍板，而是靠高频沟通和专业尊重。可问题是，车能造出来，供应商信你吗？2025年一季度，乐道L60销量扑街，供应商肯定动摇。李斌靠请吃饭就能拉回信任？会不会太悲壮了？嘉宾:你是不是觉得，请吃饭像走后门？但李斌请的都是供应商一号位，创业者对创业者。他跟人家说‘一起赢一次’，不是画饼，是共情。而且人家也派人去门店数客流，看士气。几十家力挺，几十家观望，二十多家退出，但和平分手。这已经比预想好太多了。主持人:我没想到，供应链的信任，竟然靠‘数人流’来验证。那一线销售呢？Fellow们天天被用户质疑‘你们还能撑多久’，他们怎么扛得住？嘉宾:杨波开了‘Fellow直通车’，问题当晚就回。这不只是提效，是告诉一线：总部有人在。后来Cetus油泥模型一出来，杨波就说‘下半年有戏’。你看，信心不是喊出来的，是看到好产品才有的。主持人:所以从产品到组织，从供应商到销售，全链条都在赌这一把。那发布会那天，你和孙宁在后台握着西洋参水瓶，心里到底在想什么？嘉宾:紧张到手抖。发布会前我们还打赌，我说能订八千，孙宁说两万，我都觉得他疯了。结果李斌一喊出33.98万元起，太古汇牛屋直接炸了。后来BaaS价杀到29.88万元，用户自掏腰包打广告，从‘希望活下去’变成‘希望赢一次’。那一刻，真觉得熬出来了。主持人:可李斌只开心了两三分钟，就说‘还有很多活要干’。展车缝线都被磨破了，说明用户热情是有了，但交付、产能、四季度盈利才是新挑战。12月要产1.5万台以上，毛利率要做到百分之二十，这压力一点没减。嘉宾:是啊，夜总会模式都开始了——日会，天天开会。我们以为赢了，其实只是活下来。真正的马拉松才刚开始。李斌说‘必须靠自己的本事’，不是靠用户打广告，而是靠产品、靠效率、靠体系力。主持人:所以最后回到那本书，《日航的奇迹》。你觉得对蔚来来说，这‘奇迹’是偶然的一次翻盘，还是一种思维方式的建立？嘉宾:我觉得是后者。李斌说‘不喜欢妥协’，但为了长期目标，‘偶尔妥协，可以’。这八个字，就是成长。过去我们死磕理想，现在学会在现实里找路。那条‘细金线’，是十年投入串起来的，现在它还在延伸。主持人:所以这不只是ES8的成功，是蔚来从一场生死战里，重新定义了自己怎么活。第一，极致的体验目标是产品的灵魂，6人12箱、座座MVP，让用户说了算。第二，组织机制的进化是支撑，Studio到产品线，1200多次会议换来高效协同。第三，领导人的信念与行动是火种，从送书到请饭，从否定自己到敢于妥协，才让团队在绝境中没散。本期节目就到这里，感谢你的收听，我们下期再见。
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