凌晨四点，武汉一处配送中转站，司机把两本账摊在车头：一本记录燃油车的油耗、保养与罚款，另一本记录电动轻卡的充电、电池衰减与路权通行。几毛钱的“每公里成本”差异，决定了订单在平台上的优先级，也决定了经销商的年度回款。市场形态在快速位移，但你会发现：可靠、安全、高效、低成本的“价值锚点”从未改变。
从“每公里几毛钱”的账本开始
- 轻型商用车的竞争正在悄然换挡：客户主体由“个体散户”转向“平台+行业大客户+个体司机”的组合，采购方式更像是按场景打包，而不是单纯选配置。
- 产品技术不再是单线竞跑，燃油、纯电、甚至无人驾驶在不同城配、山区重载、城郊与特种作业场景中并行演化。
- 竞争维度升维为“产品+服务+生态+数据”的复合赛道。没有稳定的TCO优势和交付能力，单点技术与短期促销很快被存量市场的马太效应吞噬。
以此为背景，东风股份把“转型”从形容词变成动词，面向2030给出了一个清晰的企业自我定位：做一家以客户体验为中轴、以绿色与科技为动力的轻型商用车公司。这不是一句口号，而是一套与产业周期对齐的执行框架。
存量博弈的底层逻辑
- 供需结构的变化：城市物流与专项作业场景对“路权、能耗、可靠性”的权重提升，电动化的渗透由政策驱动转为运营驱动。谁能把“每公里成本”和“每小时可用性”做成可复用模型，谁就能把客户的预算留在自己的生态里。
- 采购权重的变化：平台与行业客户更看重生命周期成本、交付保障与服务半径，这直接倒逼车企从一次性交易走向“全生命周期经营”。
- 数据成为新的护城河：车辆运营数据、维保数据、金融与保险数据的打通，形成场景画像与风控能力，既降低获客成本，也提升产品迭代效率。数据不是附属品，而是与硬件同等重要的资产。
你可能会问：在流量红利趋于饱和的当下，为何还强调新媒体与生态营销？答案是，目的不是曝光，而是构建“可转化的数字化客户运营能力”，把分散的意向流量沉淀为可经营的私域资产，从而在存量博弈中形成复利。
东风股份的解法：把车与场景打通
- 从卖车到解题：以运营场景为中心组织产品组合与服务方案，油电并网销售，强化品牌向上；把DFS营销体系贯穿到获客、成交、交付、复购的每一个节点，用数据驱动精准服务。
- 从交易到TCO：从配置讨论转为“客户全生命周期成本与运营价值”的对话，通过金融、保险、维保、二手车回购与循环，降低客户资金占用与残值不确定性，让“能挣钱”变成可验证的承诺。
- 从渠道到生态：与860家经销商、230家服务商及金融、保险、货运平台伙伴协同，贯通“人、车、货、金、服”，形成全国覆盖、韧性强的网络，把服务半径做成竞争力。
- 运营与制造的闭环：以襄阳智能制造基地为抓手，推进精益与数字化融合，聚焦交付效率、质量稳定与成本竞争力，构建“稳定交付+快速迭代”的双引擎，把产品节奏对齐场景节奏。
这套解法的本质，是用“客户体验”重构组织与流程，用“场景颗粒度”重构产品平台与服务体系。当新媒体获客、油电共网、价值营销与智能工厂链接成闭环，飞轮才真正开始转动。
从有限到无限：用“四势”点燃“四大跨越”的飞轮
- 四势是动能叠加：聚国家发展之势，把轻型商用车嵌入现代流通基础设施；聚产业生态之势，以央企的全链路协同提供一站式解决方案；聚400万客户基盘之势，把满意度转化为复购与口碑；聚合作伙伴之势，用协同网络覆盖全国，把韧性做成规模化优势。
- 四大跨越是路径设计：新质商品跨越，以场景为核心构建战略平台，保持高频迭代；营销能力跨越，以DFSW沉淀数据资产与客户运营能力；高质量运营跨越，用智能制造与精益提升交付、质量与成本；价值创享跨越，与伙伴共创技术与市场、共享收益，把生态的增长转化为共同的竞争胜势。
- 管理学对标：德鲁克说企业的两大职能是创新和营销，东风股份的路径就是把创新与营销以数据为媒介耦合起来；波特强调竞争的核心在于选择与取舍，“油电共网”与“场景优先”是对资源配置的取舍；《有限与无限的游戏》提醒我们，卖车是有限游戏，构建全生命周期生态才是无限游戏。
执行的关键不在口号，而在抓手：
- 用可量化的TCO指标对齐产品与服务KPI，如每公里成本、年度停机时长、售后响应SLA、残值保障比例。
- 用场景包替代单款车销售，针对山区重载、城郊物流、清障与专用作业等细分场景，提供车、电、服、金一体化方案。
- 解决“油电共网”的渠道冲突，统一价格体系与激励结构，让生态合力成为现实而非口号。
- 打通二手车循环与电池生命周期管理，以回购与梯次利用增强客户的残值信心。
行业的终局不会是一家企业跑赢所有细分，而是少数能够把“客户体验—数据资产—生态协同—制造韧性”做成飞轮的企业，持续兑现长期主义的复利。在驭变的十五五周期里，东风股份的挑战是真实的，窗口期也是难得的：没有一蹴而就的神话，只有围绕客户的系统性能力复用；没有短期的价格战胜利，只有长期的体验与效率的复合增长。
全部评论 （0）