在2025年的中国豪华车市场，“稳”，几乎成为所有品牌挂在嘴边的关键词。稳价格、稳网络、稳经销商情绪，这听上去像是一种安全感，其实背后更多是一种防守，一种避免伤口再扩大的姿态。对于不少品牌而言，这个“稳”其实是在止血，而不是增长。网络在收缩，利润在变薄，经销商在观望，整个行业的底色，是暗藏压力的从容。
我至今记得年初听到林肯中国总裁贾鸣镝提出“稳”的时候，那种语气并不是夸张的口号，而更像是在描述一种经过冷静衡量后的生存策略。年底的一次沟通会上，我才真正感受到这种“稳”的分量——林肯在中国已经连续两年位列豪华品牌经销商盈利能力前二，而且没有靠大额补贴撑起来的成绩。那一刻我心里暗暗想，这跟行业里常见的“红包换温度”玩法，简直是两条完全不同的路。
他说：“如果不算那些给经销商发红包的品牌，林肯是第一。”说完顿了顿，眼里透着一丝笃定。
过去两年，不少豪华车品牌靠总部补贴和阶段性让利来“稳网络”。短期内，确实能缓解压力，但我看到的情况是，根本性问题依旧存在。林肯没有走这条一掷千金的路，而是悄悄启动了“星火燎原”的轻量化改革——重构单店结构、优化人员配置和运营方式。结果很直接：单店运营成本平均下降约40%。更有意思的是，林肯的售后体系本来就能覆盖约65%的运营成本。叠加改革的结果，大量门店的零服吸收率超过了100%，也就是说，卖车变成了纯利润。这让我想起朋友开店时感叹：“如果后端够硬，前端就是锦上添花。”
林肯的网络规模至今维持在110家左右，没有盲目扩张，但单店销量却超过了凯迪拉克、沃尔沃等传统二线豪华品牌。我理解，这并不是数量上的胜利，而是结构上的自信。
进入2025年，林肯开始在精细化运营上发力。一线结构被彻底重组，每个小区域配备销售、售后、市场三人固定团队，直接负责约十家经销商，像“小区域品牌总监”一样盯执行、解问题。我问过几个区域经理，他们说现在不只是传策略，而是每天在店里看细节，解决阻力。这种落地感，让过去一些并不优势的市场，比如南区，在后半年实现了超过60%的同比增长。
数字化的部分也让我印象深刻。林肯并没有追求炫目的概念，而是务实到骨子里——客流统计覆盖展厅多个区域，前台空岗时间直接压缩了一半；线索跟进录音经过AI语义分析，缺失关键信息系统会提示；跟进时长从63分钟降到12分钟，两小时跟进率从80%提升至99%。甚至销售顾问的智慧工牌，连接待时长、沟通内容、是否主动讲“林肯之道 Pro”都有记录。那感觉就像是把“精细化”拆成一个个可验证的动作环节，不留模糊空间。
今年另一个引人注目的现象，就是林肯Z。在“一口价”政策下，林肯Z销量和市占率同比提升了2.5倍，在燃油轿车普遍下滑的大背景中逆势增长。贾鸣镝直接说，如果林肯只卖大车，很多三四线城市的经销商就会失去基本盘。林肯Z所在的价格区间，新能源渗透率低，燃油车和FHEV仍是主流，而林肯通过成立车型运营组，把市场、销售、售后、产品策略整合起来，给经销商提供的不只是政策，还有执行动作、话术、直播脚本和考核标准。于是，我们看到了价格弹性系数林肯Z做到1:12，航海家做到1:8，远超行业平均。
谈到2026年，贾鸣镝的判断平静得出奇：“最难的阶段，其实已经在2025年解决掉了。”我理解他的意思——这一年林肯完成了多项结构性调整：网络轻量化、盈利模型重建、精细化管理、数字化体系落地，以及产品与运营的同步转型。这些都不轻松，但完成后，剩下的就是细水长流地深化效率、服务和差异化。
即使面对2020—2021年那批约16万台车辆陆续走出五年质保期的挑战，林肯也并不被动，而是以主动延保政策和精细化回站运营，把用户重新拉回体系内。这不是亡羊补牢，而是一种基于健康网络的进阶动作。
我越来越觉得，林肯对差异化的理解变得更细腻了。从产品配置逻辑，到“林肯之道 Pro”的区域化调整，它在尝试把高度统一的豪华品牌模型，拆解成本地化的多种版本，满足不同区域的用户关心点。
如果要用一个词来形容这种状态，我会说是“笃定”。不是急于喊胜利，而是在经历了剧烈的行业震荡后，有底气地去兑现已经建立的优势。这种感觉，就像你穿越狂风暴雨终于到了平缓路段，不必飙车，却知道每一步都向着更稳的方向。
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