过去几年，理想汽车的组织架构如同一台精密仪器经历了反复调试。从华为式的矩阵管理到丰田式的首席工程师制度，这家新势力车企在不断探索中寻找最适合自身发展的管理模式。每一次调整都伴随着销量曲线的波动和内部结构的重组，这不仅是一家企业的自我革新，更像是一场关于创新与稳定平衡术的现场演绎。
在新能源汽车市场竞争白热化的当下，组织架构的灵活性成为企业生存的关键。理想汽车从2022年开始系统性学习华为管理体系，并非偶然之举。随着理想ONE和L9的成功，公司面临从单一爆品策略向多产品线矩阵转型的迫切需求。
IPD（集成产品开发）模式的引入，本质上是对传统汽车开发流程的颠覆。这种源自华为的流程驱动体系，通过严格的阀点评审控制产品开发节奏，将研发与市场更紧密地结合。在理想汽车快速扩张期，IPD确实发挥了积极作用——2023年公司月销量突破5万辆，全年销量同比增长1.8倍至37.6万辆。
然而，流程的标准化也带来了新的挑战。当理想在2024年将组织升级为”矩阵2.0”版本，并按价格带划分出三条独立产品线后，内部博弈开始显现。在第一产品线（40万元以上车型）、第二产品线（30-40万元车型）和第三产品线（30万元以下车型）之间，资源争夺和方向分歧逐渐加剧。
组织架构的调整必然伴随着绩效管理体系的变革。2023年，理想汽车用PBC（个人业务承诺）取代了原有的OKR考核方式，这一变化颇具象征意义。
PBC体系强调员工与企业签订”业务契约”，注重结果承诺和长期贡献。考核周期从季度延长至半年，比例从”262”调整为”271”，扩大了”符合预期”员工的比例。这种改变初衷是适应汽车行业长周期、复杂性业务的特点，但在执行过程中却出现了意料之外的结果。
销售团队为了达成PBC目标，出现了跨区域抢单、隐瞒库存等短视行为，导致客户满意度下降。研发端，工程师为追求”零延期”而缩减测试项目，如i8车型的冬季高寒测试被缩短10天，留下了质量隐患。更严重的是，强制性的”271”分布政策加剧了内部竞争，员工离职率上升。
到2025年，理想汽车不得不重新审视考核机制，将目标条目从十几项精简到3-5项，取消繁琐的周报审批，增加季度复盘面谈。这一调整反映了公司在标准化与灵活性之间的艰难平衡。
理想汽车矩阵架构的实施过程中，最明显的矛盾出现在资源分配环节。当公司同时推进多款车型研发时，有限的资源需要在不同产品线之间分配，导致内部竞争不可避免。
以2025年为例，理想在推出纯电新车i8和i6后，月交付量始终在3万到4万辆之间徘徊。分析指出，这与其矩阵架构下的资源分散有关。在高端细分市场容量有限的情况下，三条产品线并行导致”左右手互搏”，反而削弱了整体竞争力。
更深层的问题在于决策效率。IPD体系将产品决策权分散在多个委员会和流程节点中，虽然保证了决策的科学性，却拉长了决策周期。当市场环境快速变化时，这种流程驱动的模式显得应变不足。
矩阵架构还带来了团队融合的挑战。频繁的组织调整使员工需要不断适应新的岗位边界，技能焦虑普遍存在。新老团队之间的文化融合困难，组织记忆流失风险增加，这些都影响了团队的稳定性和创造力。
2026年初，理想汽车将第一、第二产品线合并，由原第一产品线总裁统一负责。这一调整被业内视为向丰田CE（首席工程师）模式靠拢的标志。
丰田CE模式的核心是赋予首席工程师极大权力，使其从概念构想一直到售后都对产品全生命周期负责。这种”以人为本”的模式与华为IPD的”流程驱动”形成鲜明对比。有趣的是，理想汽车CEO李想在早期推动理想ONE和L9时，扮演的正是类似CE的角色。
从矩阵管理向CE模式转变，反映了理想汽车对汽车产业本质的重新认识。汽车产品开发需要强烈的个人决策和明确的权责分配，过度依赖流程和委员会决策可能弱化产品的独特性和创新性。
这种转变也体现在对制造和产品企划的重新重视上。丰田长期强调商品企划在产品开发中的起点作用，通过前置定义用户需求、价格区间和成本目标来约束后续研发。理想汽车此次调整，某种程度上是对这种产品导向思维的回归。
理想汽车的组织变迁史，本质上是一场关于创新效率与组织稳定的探索。在新能源汽车这个快速变化的行业中，没有一成不变的完美管理模式。
支持者认为，频繁调整是保持敏捷性的必要代价。在”快鱼吃慢鱼”的竞争环境中，组织僵化才是最大风险。特斯拉、华为等企业都通过持续的组织变革保持竞争力，理想的探索值得肯定。
质疑者则指出，调整频次过高可能反映战略方向的不确定性。当组织变革成为常态，员工会产生变革疲劳，反而影响执行效率。2025年理想汽车销量萎缩至40万辆，前三季度净利润仅11.2亿元，部分原因可归结于组织调整带来的内部消耗。
理想的案例表明，成功的组织管理需要在”结构性稳定”与”战术性灵活”之间找到平衡点。结构性稳定保证企业核心价值观和长期战略的一致性，战术性灵活则使企业能够快速响应市场变化。
理想汽车的组织变革远未结束。从学习华为到借鉴丰田，这家企业正在探索一条适合中国新能源汽车发展的独特道路。
长期来看，理想能否跳出组织调整的周期律，关键在于能否将阶段性调整转化为可持续的动态适配能力。如果每次变革都能伴随系统性复盘和经验沉淀，理想有望建立起独特的组织韧性。
但风险同样存在。如果变革沦为”为变而变”的机械反应，可能透支组织信任，影响长期创新能力。特别是在人才竞争日益激烈的环境下，组织稳定性对留住核心人才至关重要。
理想的探索对整个行业具有启示意义。传统车企面临转型困境，新势力企业则在快速成长中摸索管理经验。理想汽车的实践表明，管理没有标准答案，只有持续校准的动态平衡。
在创新与稳定之间，理想汽车的管理魔术仍在继续。每一次架构调整都是对未来的重新定义，也是对过去的深刻反思。这家企业的组织变迁，不仅关乎自身命运，更关乎整个行业对管理本质的理解。
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