“价值优先于销量”不是一句空话。
7月27日，保时捷管理层与员工代表联合发布声明，双方已达成第二阶段重组计划：到2035年前，保时捷将在德国再削减约5000个岗位，叠加此前已确定的3900个优化名额，累计缩减近9000个工作岗位，相当于全球员工总数的近五分之一。调整主要集中于保时捷总部所在地斯图加特地区的生产工厂和研发中心。
这套被称为“跑车工坊35”（Sportwagenschmiede35）的战略，完整规划要到今年10月的资本市场日才对外全面披露，但成本收缩的刀已经先落了下来。与此同时，保时捷上半年财报呈现出一组看似矛盾的数据：全球交付量同比下滑16.5%，营业利润却大涨33.9%。在电动化转型与成本压力交织的当下，保时捷究竟在打一场怎样的算盘？
先看财报。今年上半年，保时捷实现销售收入172.29亿欧元，同比下降5.11%；但营业利润达到13.48亿欧元，同比增长33.9%；销售回报率从去年同期的5.5%提升至7.8%。汽车业务方面，营业利润约为12亿欧元，EBITDA利润率达到18.3%。
销量层面，上半年保时捷全球交付车辆约12.23万辆，同比减少超过2.4万辆。其中，中国这个昔日最大市场交付仅1.45万辆，同比暴跌31.93%，降幅居全球主要市场之首。北美仍是保时捷最大的单一销售区域，交付37712辆。
利润涨了，销量却跌了，原因何在？保时捷方面给出的解释是：严格的成本、价格和产品组合管理，以及“价值优先于销量”战略。尽管战略调整措施在上半年导致了约1亿欧元的净负担，但来自持续调整措施的约4亿欧元费用，基本上被与供应商的和解所抵消，这使得保时捷能够释放去年因产品战略调整而计提的约3亿欧元准备金。
这组数字背后，是保时捷在2025年经历的惨痛阵痛。2025财年，保时捷营业收入为362.7亿欧元，同比下降9.5%，营业利润从上一年的56.4亿欧元骤降至4.13亿欧元，跌幅高达92.7%。当年约39亿欧元的特殊支出几乎吞噬了全部利润——其中包括产品战略调整及公司规模优化产生的约24亿欧元费用、电池相关业务带来的约7亿欧元额外费用，以及美国关税影响带来的约7亿欧元支出。
正是2025年的“血亏”，倒逼保时捷从2026年起全面转向更加务实的生存策略。
“跑车工坊35”战略的核心逻辑，是放弃“以量取胜”，转向“以质取胜”。
上半年财报中有一组数据值得关注：尽管交付量下滑，但保时捷的单车平均售价同比提升约12%。高溢价车型的占比正在提升——旗舰车型Panamera和911的交付比例创下新高，这两款车型的利润率远超Macan和Taycan等入门或电动车型。与此同时，保时捷独家定制（Exclusive Manufaktur）业务在中国及中东市场激增，客户对个性化定制选项的支出同比增长超过30%，高附加值选装直接拉高了单台利润。
用更少的车，赚更多的钱，这并非一句营销口号。保时捷正在加大限量版车型和高性能版本（如GT车型、Turbo S等）的研发与营销力度，这些车型的毛利率远高于基础款，稀缺性也进一步拉升了终端溢价。与此同时，低利润入门级车型的排产比例正在被压缩。
不过，这一策略也存在隐忧。过度依赖高端版本可能缩小市场覆盖面，如何在品牌亲民度与高端形象之间找到平衡，是保时捷需要持续面对的课题。
产品组合之外，供应链与成本的精打细算，是“跑车工坊35”战略的另一根支柱。
保时捷正在通过多种手段来抵消通胀和原材料价格波动带来的压力。在供应链端，重新谈判供应商合同、引入竞争性报价、缩短付款周期以换取折扣，都是常规操作。在原材料端，通过期货锁定或长期协议稳定关键原材料（如铝、碳纤维）的价格，减少波动风险。在生产端，优化零部件通用化率，减少定制化带来的成本浪费，同时借助数字化工具提升生产效率。
这些措施的效果已经开始显现。上半年，保时捷汽车业务净现金流达到10.2亿欧元，同比大涨159%。尽管战略调整措施仍带来数亿欧元的负担，但整体成本结构正在明显改善。
值得注意的是，成本优化与产品组合策略之间形成了协同效应——高利润车型的原材料成本占比相对更低，进一步放大了利润空间。
如果说产品组合和成本控制是“向内求”，那么渠道变革则是“向外改”。
保时捷在中国市场的渠道调整正在加速。按照此前披露的战略规划，保时捷在华经销商网络将从2025年的约150家调整至2026年底的约80家，几乎砍掉一半。今年6月30日，山东济宁、江苏淮安、广西南宁兴宁三家保时捷中心同日停止销售业务；安徽芜湖保时捷中心也计划在7月底停售新车。7月30日，重庆老牌保时捷经销商商社博瑞也宣布清算注销，这家曾荣获2023年全球保时捷时刻大奖的门店，最终选择了退出。
渠道收缩的背后，是保时捷对“铺量”模式的彻底告别。在“价值优先于销量”的战略下，保时捷不再追求经销网络的覆盖面，而是集中资源于核心城市与高端商圈，推动经销商向“体验中心”转型——提供试驾、定制、售后一站式服务，强化用户粘性。同时，保时捷也在部分城市探索直营模式，减少中间环节，提升利润留存。
保时捷方面坦言，中国豪华车细分市场竞争尤为激烈，公司在这一市场始终坚持“价值优先于销量”的经营策略，不以销量规模为导向。对于经销商而言，这意味着适应新节奏的门店将获得更多资源支持，而跟不上变化的则可能面临出局。
裁员是“跑车工坊35”战略中最为敏感也最为现实的一环。
与舆论预想的强制裁员不同，保时捷走的是柔性收缩路线：依靠人员自然流失、退休政策扩容、自愿离职协议完成减员，承诺不执行强制裁员，甚至把厂区就业保障协议延长到了2035年。同时，保时捷承诺在协议周期内向祖文豪森工厂、魏斯阿赫研发中心投入21亿欧元，保障双门跑车量产、个性化定制业务扩容以及全系车型研发工作的持续集中。
但代价是全员一起过紧日子。集体协议约定的3.5%薪资涨幅递延到2035年兑现；高管层2027至2028年放弃基本工资上涨；圣诞奖金从相当于1个月月薪直接砍到60%；每月居家办公天数从12天压缩到最多8天。从上到下，薪酬、福利、办公制度全面收紧。
组织层面同样在精简。此前于今年7月1日，保时捷已将Car-IT部门解散，并整合到研发部门，使得执行董事会部门从8个减少到7个。保时捷董事会主席迈克尔·莱特斯（Michael Leiters）表示，以此为基石落地“跑车工坊35”整体战略，接下来需要全体人员落地执行，唯有达成经营目标、实现良性盈利，才能持续为员工提供稳定的就业保障。
从产品组合提升利润，到供应链成本优化，再到渠道变革与组织精简，“跑车工坊35”战略的三大支柱——品牌与客户坚守“质大于量”、产品与技术聚焦核心务实转型、成本与组织全力增效提升敏捷度——正在逐一落地。
保时捷仍重申其对2026全年的预测：营业收入预计在350亿至360亿欧元，营业销售回报率预计在5.5%至7.5%。但面对中国市场的持续下滑、电动化转型的巨额投入，以及全球地缘政治的不确定性，这套“价值优先”的逻辑能否成为长期可持续的战略，仍是一个没有标准答案的问题。
在电动化、智能化浪潮下，小众高端品牌能否持续靠“小而美”生存？保时捷的案例，或许给整个豪华车行业提供了一个值得深思的样本。
