3月30日晚，吉利汽车在港交所发布公告，公司已与沃尔沃汽车订立一份非约束性谅解备忘录，核心内容是沃尔沃将负责领克品牌在欧洲地区的区域营运事宜，范围涵盖市场推广、销售及售后服务。
这次“换帅”覆盖德国、法国、西班牙及意大利等主要欧洲市场，对领克来说是一次彻底的战略转向。
摆在领克面前的数字对比相当刺眼。2025年，领克海外销售仅3万辆出头，而同年比亚迪在欧洲市场累计销量达到187,657辆，同比增长268.6%。这个数字接近领克过去五年在欧洲市场成绩的总和。
当一个品牌在欧洲奋斗近六年，品牌认知度做到15%，却始终无法实现规模化增长时，一次根本性的调整就显得迫不得已。
领克在创立之初就进入欧洲市场，并选择了在当时看来极具颠覆性的路径。
2020年，领克在欧洲推出的“Club”体验空间模式，更像是一个潮流买手店而非传统汽车展厅。消费者不用买车，每月支付550欧元就能使用一辆领克01，不想开了随时退订。这个模式一度被视为对传统购车方式的革命性挑战。
但理想丰满，现实骨感。在长期实践中，订阅制运营成本高企、复购率低等弊端逐渐显现。高额的折旧、维修、保险成本，加上复杂的二手车处置流程，每一项都在吞噬着潜在利润。
更关键的是，订阅的车辆不算“销售”，这直接导致领克在欧洲各国的注册量长期低迷。截至2026年2月，领克全球累计销量超过174万辆，其中2025年全球销量35.05万辆，但海外销量仍只有3万辆出头。
2024年，领克01因不符合欧盟汽车网络安全新规被暂时下架，这成为压垮旧模式的最后一根稻草。等车辆重新上市时，领克开始在订阅之外提供传统的购买和租赁选项。
几乎同一时间，2024年底新车Z20在欧洲发布，标志着领克正式放弃订阅制，全面转向经销商模式。但接下来的问题是：经销商网络从哪里来？
沃尔沃的入场，为领克提供了一个看似完美的解决方案。
沃尔沃在欧洲拥有百年积淀的成熟经销商网络、售后体系以及品牌信誉，这是任何中国品牌短期内难以企及的。在瑞典、德国、荷兰、比利时、法国、西班牙、意大利这七个核心市场，沃尔沃的授权经销网络向领克开放。
合作不只涉及新车销售，还包括二手车、零部件销售和物流。对领克而言，这意味着能快速接入125个零售网点，极大缩短网络建设周期。吉利汽车相关负责人曾坦言：“在欧洲建网成本极高，借助沃尔沃深耕欧洲百年的成熟经销商网络、物流与售后基础设施，领克能以最低成本、最高效率实现触角的延伸。”
但这种合作模式也隐藏着不容忽视的风险。
第一个风险是品牌稀释。在沃尔沃的展厅中，定位高端、主打年轻化与个性化的领克，如何避免被沃尔沃的传统豪华形象所“淹没”？虽然吉利方面强调“渠道是协同共享的，但品牌和客户体验是完全独立的”，但在消费者感知层面，品牌边界的模糊几乎是不可避免的。
第二个风险涉及客户数据归属。当销售和售后流程全部通过沃尔沃的体系运作，用户数据由谁掌控？这不仅关系到未来营销的主动权，更涉及用户关系的本质归属。
第三个风险是协同与博弈的平衡。在资源分配、市场策略、优先级排序上，两个品牌如何协调？特别是在市场下行时，沃尔沃的经销商体系会优先推广哪个品牌的产品？
值得注意的是，这次合作仅涉及运营层面整合。根据公告，领克将保留产品组合的整体设计、研发及产品认证责任。沃尔沃扮演的是运营层面的角色，并非合并或收购。
领克欧洲运营权的移交，不能孤立看待。这是吉利控股集团整体出海战略调整的第一步，标志着从“各自为战”到“统一调度”的转变。
吉利汽车控股有限公司在2025年财报中明确了2026年的目标：海外销量64万辆，比2025年的42万辆增长50%。管理层同时表示，集团资源会优先投向国际业务。
对吉利控股来说，海外过去更像是几个不同公司、品牌各自推进的业务。欧洲有沃尔沃、极星、smart，东南亚有宝腾，南美和韩国又接上了雷诺。问题不再是有没有海外资产，而在于这些资源长期分散在不同品牌、不同公司手里，没有集中转化成吉利汽车的销量和品牌积累。
领克是最先被放进这套调度体系里的品牌，但不会是最后一个。
极氪已规划在2026年上半年开启欧洲“第二轮扩张”，目标直指法国、西班牙，并计划于2026年晚些时候或2027年初进入英国市场。吉利银河的目标则更加直接，要将海外新能源销量的占比从29%拉到70%。
不同品牌可能采取差异化的出海路径。极氪在意大利的定价最高超过7万欧元（逼近60万元），避开了与欧洲本土普通品牌的低端缠斗，直接对标奔驰、宝马、奥迪的相关车型。这种高端定位可能要求极氪坚持更独立的渠道策略。
而在其他市场，吉利也在复制“联盟”思路。2025年11月，吉利与雷诺集团签署巴西战略合作最终协议，吉利及其母公司将在雷诺巴西公司中合计持有26.4%股份。根据协议，雷诺巴西公司将成为吉利旗下新能源汽车产品在巴西的经销商，依托雷诺巴西现有的经销网络销售吉利品牌旗下新能源汽车。
吉利正在尝试把技术合规能力做成一项集团共享资源。2025年3月，吉利的G-ASD智驾辅助系统获得欧盟相关法规认证，成为首个拿到这类批准的中国开发辅助驾驶技术。吉利还整合了分散的欧洲研发中心，计划在2027年将负责管理的整车项目数量翻一番，将中国新车引入欧洲的时间缩短到6个月以内。
与吉利的打法形成鲜明对比的，是比亚迪在海外市场的扩张路径。
比亚迪选择了一条截然不同的道路：品牌、渠道、工厂，全部追求主控制权。2025年，比亚迪海外销量达到105万辆，是吉利汽车的两倍多。在欧洲市场，比亚迪一年卖出近19万辆。
这些数字是怎么来的？比亚迪的回答是：自己建。
在德国市场，比亚迪最早也依赖过进口商。2022年，瑞典Hedin集团负责比亚迪在德国和瑞典的进口分销。但德国市场表现不及预期，2023年全年只卖了约4000辆。
2024年后，比亚迪换了打法。2024年8月，比亚迪与Hedin Mobility Group签署协议，将收购后者在德国的分销网络。交易完成后，比亚迪将能够直接向德国经销商销售汽车和零配件，从而在定价和汽车供应方面拥有更多话语权。
在英国市场，比亚迪从一开始就跳过了进口商层级，由BYD UK直接对接特许经销商。到2025年底，英国的经销网点达到125家，合作伙伴38家。几乎是比亚迪自己一家一家谈下来的。
在生产上，比亚迪在匈牙利投资40亿欧元建工厂，已于2026年一季度试生产；土耳其投入10亿美元；巴西、泰国、印尼的工厂也在建设或投产中。比亚迪甚至造了自己的远洋运输船，BYD深圳号有9200个标准车位，是全球装载量最大的汽车运输船之一。
品牌上，比亚迪只推一个名字。赞助欧洲杯、部署闪充站、建经销网络，所有投入都服务于“BYD”三个字母。每卖一辆车都在给同一个品牌积累认知。
两种模式各有利弊。比亚迪自建渠道虽然慢、虽然贵，但每一步投入都是在给自己积累资产。每卖一辆车，都在强化“BYD”的品牌认知。吉利通过联盟卖车，强化的是盟友的制造和渠道运转效率，但品牌资产未必同样快地沉淀在“吉利”这个母品牌上。
领克欧洲运营权移交沃尔沃，是吉利在海外市场从探索期进入深度整合期的标志性事件。它代表了吉利控股开始把手里的海外资源，重新组织成一套服务吉利汽车的体系。
这种“借船出海”的模式有其合理性。对于领克和吉利品牌来说，进入一个新市场，不必先经历完整的渠道建设周期。沃尔沃在欧洲、宝腾在东南亚、雷诺在巴西，原本就有成熟的本地关系和运营经验，吉利借用这些体系，可以减少陌生市场里的试错成本。
但资源从来不是免费的。领克通过沃尔沃卖车，利润要分成，品牌形象受制于沃尔沃的展厅环境，客户数据很大程度上留在沃尔沃手中。品牌前台接入盟友体系后，销量增长会更快，但品牌资产未必同样快地沉淀在“吉利”这个母品牌上。
比亚迪正在用最笨、最贵、最慢的方式挖这条护城河。吉利选了一条捷径，走得快、风险低，但护城河可能不够深。
2025年5月，吉利首艘自营滚装船“吉速财富”启航欧洲，说明它也在补自己的底层能力。接下来，吉利海外战略的变化，重点大概也会沿着这条线展开：盟友资源继续用，集团级统筹继续加强，自有能力慢慢补。
领克的这次“换帅”，本质上是一场关于速度和深度的权衡。当中国汽车品牌在全球市场从跟随者变为挑战者时，如何平衡短期效率和长期品牌价值，是所有出海企业必须面对的共同考题。
如果你是领克欧洲业务的负责人，在必须借助沃尔沃渠道网络的前提下，会采取哪些具体措施来确保领克的品牌独立性与价值认知不被稀释？
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