刀子直接往董事会招呼，一下子撸掉十个席位，大众这回真是下了狠心。
核心品牌集团的董事会从二十九人瘦到十九人，目标摆在桌上：到二〇三〇年，生产端攒出十亿欧元省下的开支。
这家欧洲最大车企，被需求低迷和电动化巨额投入拧得喘不上气，终于把刀口对准自己。
有人感叹，这是自断一臂，有人拍案，说是破釜沉舟。
到底是救命良方，还是疼痛前夜，心里都打鼓。
办公室里，气压不低。
员工甲挠头：“真砍啊？”员工乙一口河南话：“真哩，大象要学会跑了，磨磨叽叽不行了。”在大众乘用车品牌首席执行官托马斯·舍费尔眼里，拖延只会让问题更大，他的观点直白：“重点是管理效率，流程要加快，才能造出更有竞争力的产品。”他知道时间在挤人，心里盘算的，是怎么把复杂拆成简单，把慢变成快。
重组方案铺开，核心品牌集群四个主力：大众乘用车、斯柯达、西雅特与其高性能子品牌、还有大众商用车。
每个品牌只留四位董事成员，管经营、财务、销售、人力资源，像把球队阵容收紧成精英四人组。
原来负责生产、采购、研发的九位董事会成员不再坐在董事的席位上，调任到更靠执行的岗位。
研发、采购、生产这三大块不再分散到各品牌层级，而是统到沃尔夫斯堡总部，集中一把抓，决策不再绕来绕去。
楼道里，两个经理小声对话。
经理甲：“都收总部管，能不能快？”经理乙：“该快就快，统一口令省心，也省钱。”他们心里明白，分散带来的自由不少，冗余也不少。
集中化，像是把指挥权收回中枢，节奏能统一，跑步就能合拍。
年初成立的品牌集团核心管理委员会，把这套集中化架构托起来，主席由大众品牌的施文韬担任。
成员构成不复杂：四个品牌各自的首席执行官坐在桌边，再加上四位由集团集中任命的核心职能负责人，分别盯财务、采购、生产、技术研发。
人选都是一号位里过手的老兵，熟门熟路，彼此之间话不多，干的事不少。
财务由大卫·鲍威尔斯掌舵，履历里有上汽大众第一副总裁兼商业执行副总裁，也当过西雅特的财务与信息技术董事。
他的强项是把账算清，把风险压住。
生产由克里斯蒂安·沃尔默执掌，自二〇二〇年八月起，他就是大众乘用车品牌生产与物流的董事会成员，从沃尔夫斯堡到斯洛伐克，再到中国，生产基地的管理经验一箩筐，曾任上汽大众技术执行副总裁，也在西雅特汽车管过生产与物流，是推动生产网络标准化与区域协同的关键人物。
采购方面是卡斯滕·施纳克，他从一九九六年就扎进大众采购体系，熟悉全球供应链的协调，危机来了能顶得住，还在中国区战略采购上有过硬功夫。
技术研发由凯·格吕尼茨主导，这位现任首席技术官在大众体系里打拼近三十年，从斯柯达的研发岗位起步，后来做过大众商用车技术总监，再到大众乘用车技术研发的董事会成员，如今被看作推动大众下一代电动车型的关键人物。
四位里里外外，心里也有不眠夜，他们懂，慢就是输，每一天都要把复杂往回收。
工厂管理的打法也换了道。
过去按品牌各自管自己的厂，眼下按区域拉通。
全球二十多家工厂被整合成五个片区：中欧带德国、伊比利亚半岛、东欧与印度、北美、南美，每个片区配一个区域经理，负责跨品牌跨国的生产管理。
像把一队队小分队合成一支大军，统一指挥，统一节拍。
一点特别，体量最大又复杂的中国市场被单列出来，不纳入这次区域整合，继续由集团层面直接承担管理责任。
新模式已经在西班牙和葡萄牙启动，把那边的工厂捏成一个跨品牌集群，算是先迈出的第一步。
节约这件事不光是口号。
生产端的盘子里，到二〇三〇年预计能攒出十亿欧元的节省，里头约六亿来自人员成本，约四亿来自制造成本，平台共享的使用频率也要再拉高。
管理委员会成员的固定工资和奖金也被削掉一截，用实际行动表态。
托马斯·舍费尔的公开话语很合乎这套思路：“我们正从分散品牌结构走向集中决策架构，这会让核心品牌集团更有竞争力。重点是提升管理效率，缩短打造更具竞争力产品的流程。新治理方式压降成本和结构，效率也能抬起来。”一句话，刀口向内，求快求省求准。
降本的动作不是只在一处发力。
大众在二〇二四年末就给出一线计划，目标到二〇三〇年在德国削减三万五千个工作岗位，工厂产能收缩，员工奖金和薪资下调。
这些内容还在推进中，年里每年总计要降本大约一百五十亿欧元，其中劳动力成本和产能收缩每年合计约四十亿欧元。
把账算到细处，哪块能省、哪块能减，心里要有数。
干起来，阵痛不可避免。
德累斯顿整车厂那边，十二月十六日停下了整车生产，这个厂曾经生产纯电的ID.3。
大众成立八十八年来，第一次在德国本土把整车制造画上句点。
后续会把场地租出去，建一个创新中心。
老员工站在厂房门口，心里空荡荡：“干了几十年，不是滋味。”主管把手搭在他肩上：“厂子不造车了，咱得活下去，得变。”话不花哨，都是日子里的硬实话。
投资也收紧，现金流疲软，五年投资计划从一千八百亿欧元降到一千六百亿欧元。
这像是勒紧腰带，把钱用到刀刃上。
生意端的压力一条条摆在报表上。
大众集团给出二〇二五年销量数据，全球卖了八百九十八点四万辆，比二〇二四年少了四点三万辆，下降零点五个百分点。
拉开区域看，北美下滑一〇点四个百分点，中国下滑八个百分点。
纯电车型的整体销量同比增长三二个百分点，但在中国市场下滑四四点三个百分点，这一块最扎心。
财务表现也不太顺眼。
第三季度营收八百零三点零五亿欧元，同比增长二点三个百分点，营业亏损一二点九九亿欧元，上年同期还是二八点三三亿欧元的营业利润。
净亏损一〇点七二亿欧元，上年同期是一五点五八亿欧元的净利润，跨过去也变了调，今年前三季度净利润同比降了六一点五个百分点，剩下三十四亿欧元。
业绩预期被下调不止一次，预计二〇二五年营业利润率只在二到三个百分点之间。
这些数字往那一放，心里就会冒出问号：全球在涨，中国在跌，这一仗怎么打？
大众集团的奥博穆给出一条路径，二〇二六年计划推出超过二十款新车型，还特别提到会在中国市场的车型攻势里拿出更多创新车型。
到二〇二七年，新能源车型能增到三十多款，二〇三〇年进一步扩大到大约五十款，其中约三十款是纯电。
产品路线不单一，纯电、插电混动、增程一并上，给市场更多选择。
产品策划会里，策划甲敲桌子：“阵容要铺开。”策划乙接话：“打法要接地气，配置、价格、体验得跟上中国节奏。”他们一边看数据，一边看用户评论，心里住着一把尺，量得是竞争对手的速度，也量自己能不能跟上。
集中化治理的利与弊在桌面上摆着。
效率确实能提一截，成本也能往下压，品牌的个性与灵活度会不会被稀释，这个担心也在。
区域管理把资源拉通了，响应速度得跟得上，不然一慢半拍又会拖住。
节约目标能不能落地，人员成本和制造成本的压降要真发生，平台共享要真增加，研发整合要真跑起来。
组织里大范围的岗位调整，还有部分成员从董事席位降到执行岗位，文化会不会起波澜，人才会不会往外流，这些都是要盯住的硬骨头。
中国市场的节奏快得像按了倍速键，大众的节拍能不能跟上，是这场转型要面对的考题。
渠道得更灵活，售后要更快，供应链要更稳。
工厂的区域化管理像把棋盘重画，中国单列也意味着责任更重、期待更高。
有人把这次变革比作一支队伍换了指挥官，军乐换了节拍，走路不能再散漫，步伐要齐。
有人更爱用比喻，大象转身得学短跑，刀口向内得啃硬骨头。
这些说法听着轻松，做起来都不轻松。
会议室的气氛有点紧，人事同事打开PPT，一页页讲岗位变化。
年轻工程师晃晃椅子，小声自嘲：“工资奖金都要减，省下来的钱能不能多造几台好车？”老工程师摸摸后脑勺：“省得对，省得狠，省得准，产品才有戏。”他们不爱空话，关心的就是能不能把车做得更能打，研发节奏能不能更短，供应商能不能更好配合。
消费者这边，能感受到的可能是新车来得更多、更密集，配置和价格策略可能更灵活，售后和渠道也会有变化。
产业链上的伙伴，会看到平台共享和采购整合加速，合作与竞争的空间都在变化。
整套动作像是把一盘复杂棋局重新摆位，棋子走不走得快，还要看执行的细节。
有人说这是一场生死时速，有人说这是再出发的号角。
把视线拉回那一刻，大众把董事会一次撸掉十位，不是戏剧冲突，是把包袱卸下来的狠劲。
一位中层下班路上跟同事打趣：“这刀割得疼不疼？”同事笑着回：“割疼是肯定的，治不治病，看后头。”这句玩笑话里，藏着现实的分量。
至暗时刻，总有人抬头找光，大众要找的，是把效率、成本、产品力拧成一股绳，拉着大队伍跑起来的那束光。
牌已经出了，路已经选了，走到哪儿，得看脚下每一步。
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