理想汽车大调整！拆分产品线，学丰田能救增长

理想汽车组织调整

2026年开年，理想汽车传出了一个消息——他们的“第二产品线负责人离职”，这事儿一下子把公司内部的组织架构调整给掀开了。业内很多人开始猜测，理想可能正在重新梳理自己的产品线，不再像以前那样让各个产品线各自为战，而是转向更集中、更协同的管理模式。

其实这背后，是理想在做一次深层次的转型：从之前学华为的IPD体系，到现在慢慢向丰田的CE模式靠拢。也就是说，他们不再只是追求快速复制、规模化扩张的流程驱动，而是开始真正以用户为中心，回归到产品本身。理想每一次调整，都是为了应对越来越激烈的市场竞争，也是为了让自己走得更稳、更远。

理想汽车的矩阵式转型

咱们把时间拉回到2022年，那时候理想汽车刚刚靠着理想ONE和L9实现了“从0到1”的突破。光是9月份，交付量就突破了1.1万台，其中L9的销量占了将近八成。这波操作确实让理想火了一把，但也让公司意识到：光靠一款车撑场面可不行，得想办法把这种成功复制到更多车型上。

这时候，理想就把目光瞄向了华为的IPD体系。这个体系最早是从1998年任正非那句“华为的红旗到底能打多久”开始的，核心思想就是“以流程为主，对事负责”。它通过矩阵式组织结构和关键决策评审点（DCP），把产品开发的每个环节都标准化、可控化，避免因为个人决策带来风险。

到了2022年底，理想正式启动了矩阵式转型，在原有的战略和产品部门之外，又新增了商业、供应、流程、组织和财经五大部门，搭建起了七大核心流程体系。到了2023年，他们进一步深化转型，用更强调“结果承诺”的PBC绩效模式替代了OKR，IPD流程也全面落地。从产品规划、立项、开发到上市和整个生命周期管理，都设置了多个关键决策点，比如RDCP、CDCP、PDCP等等，确保每一步都有章可循、风险可控。

这套“华为式打法”还真挺管用的。2023年底，理想月销量直接冲到了5.03万台；到了2024年底，更是创下了5.85万台的历史新高。看来，这招学得挺到位啊。

组织架构调整与优化

为了实现千亿规模的目标，理想汽车在2024年4月对组织架构进行了新一轮的升级。他们把原来的SPDT团队拆分成了三个产品线：第一产品线主打40万以上的高端车型，比如MEGA和L9；第二产品线则是30到40万之间的主力市场，包括L8、L7和i8；第三产品线则是面向30万以下的入门级市场，像L6和i6。

看起来这个分法挺清晰的，但到了2025年，问题就来了。i8和i6这两款纯电新车上市之后，理想汽车的月销量一直卡在3万到4万之间，增长特别乏力。后来才发现，问题出在这三个产品线所覆盖的细分市场加起来才占整体市场的30%。内部资源争夺、决策分散、职能重复这些毛病都暴露出来了，反而因为产品线太细，导致协同效率变低了。

这时候，理想开始向汽车行业里的“老大哥”——丰田学习。丰田有个叫CE（首席工程师）的体系，跟华为那种“流程驱动”的IPD模式完全不同。丰田这套的核心是“以产品为中心，以人为本”。每款新车都会任命一个有20年以上经验的资深工程师当CE，负责从产品概念、设计、生产，一直到销售和售后的整个流程，贯穿“计划-执行-检查”的管理循环，确保产品始终围绕用户需求来打造。

在这样的体系下，丰田出了很多全球热销的车型，比如皇冠、卡罗拉等等。它的核心逻辑就是“集中资源打造爆款，而不是分散精力去覆盖太多细分市场”。

组织变革与模式选择

理想最近的组织调整，其实是在向丰田的CE模式靠拢。他们重新整合了三大产品线，减少了内部竞争和内耗，加强了跨部门的协作。说到底，就是想确立“一个产品从头到尾由一个人负责”的核心机制，让决策更高效，产品也更能贴近用户的真实需求。

这并不是说华为的IPD体系没用，而是理想在不同发展阶段做了不同的选择。早期用IPD，主要是为了实现“从0到1”的标准化复制，解决的是“怎么规模化”的问题；现在市场竞争越来越激烈，产品同质化严重，所以需要转向丰田CE模式的“产品主义”，重点是打造爆款，解决“怎么做出有竞争力的产品”的问题。

回顾理想这一路的组织变革，其实也是中国新势力车企发展的一个缩影：从一开始学互联网公司的OKR，再到学习科技巨头的IPD流程，现在又回到汽车行业经典的CE模式。每一次转型，都是为了应对“增长焦虑”。

华为的IPD教会了理想如何“流程化、规范化”，让企业不再依赖个人英雄；而丰田的CE体系，是要教理想“聚焦、深耕”，在细分市场里做深做透，避免盲目扩张带来的资源浪费。

管理模式转型与战略调整

值得一提的是，理想的转型并不是照搬照抄。丰田的CE体系核心是“长期主义”，它有三条主线并行推进：商品企划、产品企划和成本企划，从市场调研到产品落地，层层递进。而理想在保留IPD流程中“风险控制”和“决策评审”这些优点的基础上，又加入了CE体系中的“全流程统筹”和“用户需求导向”，打造了一个更适合自己的模式。

毕竟，理想创始人李想一直被大家称为“最强汽车产品经理”。早期的理想ONE、L9能成功，本质上就有CE模式的影子——现在的调整，更像是“回归初心”，把产品重新放回企业发展的核心位置。

到了2026年，新能源市场的竞争已经进入深水区：问界靠着华为智驾迅速崛起，比亚迪加快技术下放，小米等新势力也来势汹汹。理想这个时候进行组织架构调整，既是对自己这几年转型的一次总结，也是为未来竞争做准备。从“学华为”到“追丰田”，表面看是管理模式的变化，其实背后是战略思路的转变——从“追求规模”转向“追求质量”，从“流程驱动”转向“产品驱动”。

转型成败关键在用户为中心

这场转型能不能成，关键就看理想能不能真正把“以用户为中心”的产品逻辑落到实处。比如说，能不能避免公司内部的资源内耗，集中力量打造出真正符合市场需要的爆款产品；能不能像丰田那样，让每一款车都有明确的定位和别人替代不了的卖点；还有就是在保持流程规范的同时，还能不能保有产品创新的灵活性。

你觉得理想从华为的IPD模式转向丰田的CE模式，这个转型能成功吗？这种“回归产品本质”的调整，真的能帮理想走出增长瓶颈吗？