2025年8月30日，广州车展前夕，一场名为“用户全开麦——广汽集团车主面对面听劝恳谈会”的活动悄然进行。没有官方宣传，没有媒体直播，只有十多位车主与广汽集团董事长冯兴亚围坐一桌。这些人有个共同点：都是近期在社交平台上公开吐槽广汽的“刺头”，有人骂他闭门造车，有人质问产品质量，甚至有人直接在冯兴亚的视频号下点名批评。
冯兴亚一上来就给现场来了个“惊喜”，他指着一位车主说：“我认识你，你就是那个总在我视频号下面直呼我大名的那位吧？”那位用自己真实头像的车主当场就懵了，心里在想，原来网上说的都是真的，大领导是真会看评论的。更让人意外的是，这位“刺头”车主的位置被安排到了冯兴亚旁边。后来听完所有人的发言，他有一个猜想：位置离董事长越近的，都是在各种途径骂广汽骂得最直接、最不留情面的。
这一反常规操作，究竟是一场精心策划的公关秀，还是车企“用户共创”走向深处的真实信号？
被邀请的车主们可不是来走流程的。他们言辞激烈地批评车辆功能缺陷、服务体验不佳、品牌定位模糊等问题。有人吐槽车载冰箱设计“反人类”：“为什么要把冰箱装在后备箱？谁会在开车时爬去后面拿饮料？”广汽产品本部负责人当场承认“产品定义存在失误”，并解释因早期调研中用户偏好大容量冰箱，而扶手箱空间不足，最终导致设计妥协。
还有人批评品牌营销的短板：“不会造热点、不会蹭热点、也不调动车主做口碑”“有技术有底蕴但不会宣传！”举例来说，某新势力月交付3万台都能上热搜，广汽却默默无闻。冯兴亚拿着记事本，一条一条认真记下来，偶尔还要追问几句。
这场恳谈会的高规格和火药味，在传统车企的沟通史上是罕见的。按照过去的剧本，车企面对尖锐批评通常会选择删评、冷处理，或者让公关部门出面“灭火”。但埃安这次主动“引火上身”，把矛盾从幕后推向台前，试图建立一种扁平化的沟通渠道。
这种变化背后，是广汽集团持续推进的“番禺行动”，埃安全面打响“用户需求战、产品价值战、服务体验战”，引入了新的体系，试图把用户的声音融进产品。从“我想造什么”到“用户要什么”，这家曾经以技术硬核著称的车企，正在经历一场深刻的转身。
请批评最狠的用户到总部开会，听起来很感人，但对企业来说，这意味着实打实的风险和成本。
最直接的是管理成本的上升。董事长冯兴亚在会上要一条条记录用户意见，追问问题原因，逼着高管说实话。这种高层亲自介入的沟通模式，在时间精力上投入巨大。而且，当用户能够直接向决策层反馈问题时，企业内部流程可能变得更加复杂，各部门之间的协调成本也可能上升。
品牌风险同样不容忽视。公开尖锐批评可能放大负面舆论，考验企业的舆情应对能力。虽然埃安这次会议没有对外宣传，但参会车主在社交平台的“爆料”已经引发了广泛关注。万一沟通中出现不可控的情况，或者用户的诉求无法得到满足，都可能演变成更大的公关危机。
但这场赌博也有潜在的收益。
最直观的是用户忠诚度的转化。在心理学上，当极端批评者被真诚对待后，反而可能成为品牌最忠实的拥护者。其他行业已有类似案例，比如某些互联网企业将“黑粉”转化为“铁粉”的策略。对于汽车这种高价值、长周期的消费品来说，一个批评者转变成拥护者，带来的口碑效应和复购潜力难以估量。
从产品优化的角度看，用户直接反馈能够加速迭代速度。这一点在埃安UT Super的天窗事件中已经得到验证。2025年11月，广汽、宁德时代与京东三方联合推出的“国民好车”埃安UT Super出现部分首批订单退订情况，核心争议点之一是“消失的天窗”。多位“双十一”期间支付定金的消费者表示，下单时部分宣传页面显示该车配备天窗，但后续披露的配置信息中却无此项。
2025年12月1日，三方针对用户集中反映的天窗配置不符、里程限制、开票城市受限等问题，组织用户恳谈会。广汽集团埃安BU副总裁杨龙当场承认是“内容审核失误导致，发布三天后已修正”，并对所有官方内容完成自查，对此深表歉意。随后，三方宣布推出四项举措：包括加码赠送2600元服务包、发票开具新增更多城市、更灵活的退款退订政策。
这个案例中，用户的尖锐批评直接推动了服务的快速升级，也暴露出跨界合作中服务衔接的不足。如果没有用户的强烈反馈，这些“毛细血管”层面的问题可能需要更长时间才能被发现和解决。
一个董事长愿意听批评，不代表一个企业真正建立了用户导向的文化。这才是“用户共创”最难跨越的鸿沟。
“听劝会”的局限性显而易见——它高度依赖董事长冯兴亚的个人意愿。如果换一个人，或者冯兴亚的兴趣转移，这种沟通可能就中断了。历史上，很多企业都曾有过类似的“开门纳谏”时刻，但最终往往沦为一场公关表演，缺乏持续性。
相比之下，其他车企的“用户共创”活动有时流于形式，比如只征集无关痛痒的建议，或者让用户参与车型颜色命名等表面工作。2007年，双环汽车曾公开征集广告语；2019年，新特汽车向全球征集品牌名称；2020年，哈弗通过网上征名投票将车型名称确定为“大狗”。这些营销活动能够提升知名度，但很难深入到产品研发的核心环节。
埃安似乎在尝试建立更制度化的机制。除了这场高层亲自参与的恳谈会，2025年12月，广汽、宁德时代、京东三方再度联手，为埃安UT Super举办“用户全开麦”用户面对面“听劝”恳谈会。一周内两场“听劝会”，这种“高频次、无保留”的沟通，在行业里几乎是首例。
会上，针对“3000公里基础里程不够用”的问题，时代电服副总裁邓旭表示3000公里的基础里程是基于大量实际用车数据制定的，出发点就是想让大多数家庭用户“为真正用得上的里程付费”。三方还将于12月推出“50元享1000公里”的里程增量包服务。
针对“只能在广州、上海两地开票”的问题，京东汽车营销负责人陆欢表示，在上海、广州两地开票是为了让更多用户享受到政府补贴优惠，近期将新增更多城市。此外，对在12月31日前下定购买埃安UT Super的用户加码赠送价值2600元的“无忧服务包”。
从定期恳谈到用户委员会参与产品设计，再到内部考核与用户反馈挂钩，这些制度化措施可能比一次性的高层见面更有意义。但这些机制能否覆盖大多数用户？普通车主的声音能否被同等重视？还是只有最尖锐的批评者才能获得关注？这些问题仍然需要时间验证。
车企“用户共创”的本质，到底是工具性的公关手段，还是关系性的真诚对话？答案可能没有那么非黑即白。
从商业角度看，“用户共创”确实能带来实实在在的好处：更低的产品研发试错成本、更高的用户粘性、更强的品牌差异化。在新能源汽车竞争日益激烈的今天，这些优势都是决定胜负的关键因素。当技术同质化越来越严重时，用户关系和体验可能成为新的竞争壁垒。
但从用户角度看，他们需要的是真正被倾听、被尊重，自己的意见能够真正影响产品和服务。如果“用户共创”只是企业获取用户数据、降低研发风险的工具，而用户的智慧贡献没有得到合理的尊重和回报，那么这种关系很难持久。
埃安的尝试值得关注，因为它触及了传统车企转型中最核心的问题：如何从一家以产品和技术为中心的公司，转变为一辆以用户为中心的企业。这不是开几场恳谈会、建立几个用户社区就能解决的，它需要组织架构、激励机制、企业文化全方位的变革。
现在的问题是，如果你是车企老板，你敢把批评最狠的用户请到办公室吗？这种看似危险的沟通方式，真的能帮企业走得更远吗？
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