理想汽车“救命计划”
2025年，理想汽车的销量出现了断崖式的下跌，全年只卖了40.6万辆，比2024年整整少了18.8%。在新能源车行业价格战越来越激烈的情况下，理想汽车的直营体系显得越来越僵化，成了销量下滑的主要原因。
为了打破现在的困境，理想汽车决定在2026年春节之后推出一个叫“门店合伙人”的新计划。这个计划主要是把更多的权力下放给店长，同时对考核机制也进行了升级，目的是让一线门店更有活力。外界把这个调整称为“救命计划”，大家都在关注，这能不能帮理想扭转销量下滑的局面，成为整个行业和消费者关注的焦点。
直营体系制约销量增长
理想这次销量下滑，不是因为车子不够好，而是因为他们的直营体系太“集权”了，导致门店在竞争中变得不灵活。现在新能源车行业都在打价格战，但理想这边却还是“总部说了算”，一线店长连自己给客户加个试驾礼包、搞个小优惠都得一层层上报审批，根本没自主权。
可现在的消费者买车，很多时候是看中了就立刻决定，流程太繁琐的话，很多客户就直接转去其他能快速响应、灵活应对的品牌了。
另外，理想对门店的考核方式也出了问题。以前只看销量，卖不出车就扣钱，客户一投诉也扣钱，搞得店长和销售团队压力山大，只能拼命冲销量，把产品推出去，却忽略了用户体验。而买车，尤其是家用汽车，用户更在意的是整个过程的体验：从看车、试驾到成交，每一步都很重要。但理想这种“唯KPI论”的考核方式，让门店的服务变得冷冰冰的，离用户也越来越远。
结果就是，一线员工忙得团团转，但效果却不好，直营体系的战斗力被价格战狠狠拖垮了，这也成了理想2025年销量从49.2万辆暴跌到40.6万辆的主要原因。
门店合伙人计划调整
在这样的情况下，理想推出了“门店合伙人”计划，这其实是对它直营体系的一次深度调整。这个计划的核心，就是把经营的决策权交给最了解客户的那一线店长，同时重新设计门店的考核方式。
根据这个计划，理想会给店长更大的自主权。比如，他们可以根据当地市场的竞争情况自己定价格，结合当地的消费习惯来策划本地化的营销活动，还能自己优化库存结构，不再是只会执行总部命令的“销售机器”。而考核标准也变了，不再只是看销量，而是综合考量销量、利润和用户满意度，既追求市场份额的提升，也重视门店的经营质量和服务体验，让门店从“只拼销量”变成“注重运营、注重服务”。
其实，一线门店的本地化运营能力早就证明了放权的价值。有家理想直营店的店长，就根据自己所在区域家庭用户多、带孩子出行越来越常见的特点，自费组织了一个“儿童安全课堂”，教家长怎么使用车里的智能功能和儿童安全配置。这个活动非常贴近本地需求，不仅让带孩子的客户增加了30%，还上了本地热搜，提升了门店的知名度，利润也随之上涨。这也说明，一线门店比总部更懂本地客户的需求，适当放权，才能让门店的运营更接地气，也更容易吸引到目标客户。
门店合伙人机制创新
需要注意的是，这次理想的“门店合伙人”计划，可不是外界说的“从直营变成经销商”，而是在直营体系里的一次机制创新。理想明确说了，这些门店还是公司直营的，不是传统意义上的加盟经销商。店长获得的是更大的经营决策权，但并不是拥有门店的所有权，品牌方依然牢牢掌握着产品、售后、质量控制这些核心环节的管理权。
这种模式既保留了直营体系统一管理、服务标准化的优势，又激发了一线的运营活力，是理想在直营和市场化之间找到的一个平衡点。
理想现在推出这个“门店合伙人”计划，其实也有很现实的原因——2026年他们要集中推出很多改款或换代车型，新车上市的时候，门店的战斗力直接关系到销量表现。在新车密集上市的情况下，只有让门店能快速响应市场变化、灵活对接用户需求，新产品才能迅速打开市场。而激活一线的关键，就是让店长从“执行者”变成“经营者”，让员工从“被推着走”变成“主动往前冲”。
就像商业规律说的：如果你把员工当工具，他们就会把企业当对手；而如果你让员工成为经营的主人，客户才会真正把品牌当成伙伴。
门店合伙人管理难题
当然，“门店合伙人”这个计划要是真能成为解决难题的“良方”，还得先搞定放权之后怎么管的问题。比如说，给店长更多的定价自主权，但又不能让不同地区之间因为价格打架而内卷，得守住品牌的整体价格体系；再比如，怎么在销量、利润和客户满意度之间找到平衡点，别让门店只顾着冲销量或者只盯着利润，忽略了用户体验；还有就是，总部和门店之间怎么沟通更高效，放权不是不管，而是要管得更有针对性——这些都得在实际操作中慢慢摸索和优化。
从整个行业来看，理想这次的调整，其实也是新能源车企在直营模式上的一次重要尝试。以前，直营因为标准化、没有差价，成了很多新势力品牌的标配。但随着竞争越来越激烈，直营模式也暴露出了一些问题，比如太死板、不够灵活。而理想的“门店合伙人”计划，就为直营模式的升级提供了一个新思路：直营的核心是保证产品质量和服务体验，而不是一味地集中权力。适当把一些权力下放给一线门店，才能让整个体系更灵活、更适应市场变化。
门店合伙人计划关键在执行
对于理想来说，“门店合伙人”计划可不是什么锦上添花的小尝试，而是为了应对市场竞争而不得不采取的紧急措施。这次调整能不能真的让门店重新活起来、把销量拉上去，关键不是放权放得多不多，而是执行得有多深。如果真能让一线店长有更多自主经营的权力，让门店真正以用户为中心，那这次直营体系的改革，可能真的能成为理想扭转局势的关键；但如果只是表面上放权，没真正打破原来的KPI束缚，那这个“救命计划”最后也可能只是个空架子。2026年的新车周期，就是检验这个计划到底有没有效果的最好时机。
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