一家自产率超过80%的汽车公司，把自己的工程院拆成了五块，让四个品牌各自算账、自负盈亏。这件事放在任何一家车企身上都显得反常——你花了十几年把供应链攥在自己手里，现在却主动把”大一统”拆开，让每个品牌自己去市场上肉搏。
这到底是什么信号？垂直整合这张王牌，究竟还能打多久？
当2026年国内销量连续几个月同比下滑、品牌内部车型重叠的矛盾浮出水面时，这个问题就不再是学术讨论，而是王传福必须回答的现实命题。
比亚迪的故事，得从一本账说起。
2022年前后，比亚迪单车毛利大约800元。到了2025年，这个数字被拉到了1万元左右。四年时间，翻了十几倍。支撑这本账的，不是什么魔法，而是一条几乎被同行视为”笨办法”的路——自己造。
电池，弗迪电池自己做，全球动力电池装机量仅次于宁德时代；电机，弗迪动力自研自产；电控、IGBT芯片、车身模具，甚至座椅和空调系统，核心零部件尽可能不外采。业内流传一句话：”除了轮胎和玻璃，比亚迪什么都能自己造。”
这套打法的逻辑并不复杂：当一辆纯电动车的电池包成本占到整车三成到四成时，你自己造电池就等于把最大一块采购溢价、物流成本和沟通成本全部吞掉。弗迪系公司2020年成立后，不仅服务自身整车，还开始向一汽、丰田、起亚等企业外供电池，从成本中心变成了利润中心。
垂直整合带来的综合成本优势，业内估算大约在20%左右。这意味着同配置的车，比亚迪能比对手便宜两成还有利润，或者同价位下利润率高出一截。在行业利润率只有3.9%的时候，这种能力就是活下去的底气。
更关键的是时间复利。长期投入换来的供应链韧性，在缺芯、原材料涨价的年份里，变成了别人求都求不来的护城河。
但账本翻到另一面，问题也在冒头。
最直接的矛盾是品牌之间在”抢自己人”。王朝网和海洋网的车型价位高度重叠，海狮07和唐系列的用户重合度越来越高。过去是工程师造车、品牌只管卖、亏损由集团兜底，大家不用算账。现在规模大了，同一条技术平台要同时满足8万元家用车的成本控制和30万元高端车的溢价需求，各品牌能做的差异化空间越来越窄。垂直整合的协同效应，正在被内部内卷一点点稀释。
技术天花板也在逼近。磷酸铁锂电池这条路线走到今天，能量密度就是比不上三元锂。腾势Z9 EV和享界S9四驱版都用了100kWh电池包，但腾势整整重了540公斤，续航反而少了91公里。540公斤不是一个可以忽略的数字，它直接关系到操控、能耗和胎面磨损，消费者开起来会有明确感受。当”自己做”变成”只能做这一种”，垂直整合反而锁死了技术切换的灵活性。
智能化是更大的考验。2026年6月，比亚迪发布了自研4纳米车规级智驾芯片”璇玑A3”，单颗算力700TOPS，三颗叠加2100TOPS，纸面参数可以对标L4级自动驾驶。芯片研发团队七千多人，投入超过一千亿，做了五六十种车规级芯片。但大规模道路测试数据的积累和算法生态的建设，与英伟达相比仍有明显差距。更现实的问题是，4纳米芯片的制造设备还依赖国外供应商，全产业链自主化差了最后一步。
硬件自供的壁垒，正在被软件生态重新定义。当行业竞争从”谁造得便宜”转向”谁跑得聪明”时，垂直整合的优势集中在制造端，而智能化的主战场在算法和数据。
2026年6月，比亚迪做了一件让行业震动的事：把统管全品类的集团工程院拆成五个品牌研究院，王朝、海洋、腾势、方程豹各拿一个，仰望单独走豪华技术线。原工程院退居后台，只守混动平台、刀片电池、车规芯片这些通用技术底座。四个品牌独立核算，调用集团的产线、电池、技术全部内部计价，赚了归团队，亏了自己扛。
这不是简单的组织调整，而是把”大锅饭”砸了。
意图很清楚：让每个品牌直面市场，倒逼效率。王朝深耕家庭、海洋主打年轻、腾势发力商务、方程豹专攻越野——过去被统一平台压平的差异化，现在要靠各自的研发团队重新做出来。腾势在5月卖出16303辆，背后有弗迪体系支撑着货源和售后成本，但在自负盈亏的新规则下，容错空间明显收窄。
但疑问也随之而来。独立核算之后，自供零部件还能享受内部低价吗？当每个品牌都要为调用集团资源付钱，垂直整合的成本优势会不会被内部交易磨掉？更长远看，仰望、方程豹这些高端品牌需要独立的供应链叙事来支撑溢价，海外市场则需要更灵活的本地化合作模式。垂直整合的”重资产”属性，在面对不同市场、不同定位时，是否还能适配？
可能的答案是：拆墙不是否定垂直整合，而是试图让它从”铁板一块”变成”可拆可合”。通用技术继续共享，品牌层面各自灵活调配。这是一种妥协，也是一种进化。
比亚迪用十几年证明了一件事：在新能源汽车的上半场，垂直整合是一张能打的牌。但智能化的下半场，硬件自供的壁垒正在被软件生态重新书写。王传福现在打的这一仗，不是要不要垂直整合的问题，而是怎么让这套体系既撑得起高端化、又扛得住智能化、还稳得住海外盘。
拆墙之后，比亚迪的垂直整合到底会变成更锋利的刀，还是更沉的包袱？
