此一时彼一时，人事和业务的调整像两股并行的暗流，正推动着国有汽车集团的版图重塑。过去一年，改革的风从东到西，从南到北，几乎吹遍了整个行业，而到了2025年，这股力量在广汽集团身上显得尤为猛烈。
年初，冯兴亚立下“三年不设上限支持昊铂”的豪言；年末，他则直面市场收缩，启动战略调整。新能源汽车细分市场从“增量扩张”转向“存量洗牌”，广汽选择主动出击，将昊铂与埃安纳入同一事业部，成立“昊铂埃安BU”，由此打破原有的品牌隔阂与资源分散。
新架构形成了清晰的差异化布局埃安锚定“国民好车”，深耕大众市场；昊铂聚焦“精英座驾”，冲击高端领域。这样的组合避免了内部的硬碰硬，同时保留了市场灵活性，一边稳住基本盘，一边向上突破品牌天花板。
这一打法并非广汽独有。吉利的大整合最为彻底，将极氪并入吉利汽车集团后完成上市架构重组；东风汽车将岚图和奕派整合在新能源主线内；蔚来也把乐道、萤火虫收回主体系集中发力。对于广汽而言，整合或许正是破解发展瓶颈的关键一步。
埃安的品牌标签因为过度依赖网约车市场而固化，再加上主力车型持续遭遇竞品掣肘，份额下滑明显。高端品牌昊铂虽有技术亮点与华为辅助驾驶加持，但销售表现不温不火，约200家网点的渠道覆盖难以满足高端用户的服务半径要求，资源投入难成气候。加之两者的名字偏长且辨识度不足，产品也显杂乱，同质化风险不容忽视。
在这种背景下，“重新拉回体系内协同作战”成为必然选择。渠道融合计划分两步走先在明年1月底前实现首批网点融合覆盖超30城；到3月底完成全国范围整合，全网络扩展至1000家门店，覆盖所有四线以上城市。这将直接解决昊铂渠道不足的短板，也为两个品牌的销量奠定基础。
经销商的收益同样明显双品牌同店运营，产品线覆盖从主流到高端，客群选择多了，成交概率也相应提升。成本、运营效率和用户体验，都会因此受益。
不过现实的压力依旧存在。广汽在固态电池、具身智能、换电、飞行汽车等前沿领域频频“上新”，但销量和利润端承压。“番禺行动”第一年就要直面亏损的阵痛，好在账面上有325亿元现金储备和45.3%的资产负债率，为转型提供了底气。
核心团队的布局也在同步推进。总裁张雄有清华车辆工程背景和多年新能源研发经验，负责整体经营与盈利链条；产品副总裁冯煜则深耕设计十余年，统筹产品从定义到生命周期管理；销售与服务副总裁杨龙擅长营销实战，将主导渠道融合落地。这套“技术+产品+营销”的黄金组合，旨在把改革推向实效。
昊铂与埃安的整合，是广汽面对存量竞争作出的系统性重构。它不仅是渠道拓展，更是资源整合与定位重塑。但广汽依然需跨过品牌认知模糊、高端化乏力、经营承压等深层障碍。能否在快节奏的新能源赛道找回步伐，还取决于品牌战略、产品打磨与运营效率是否能同步进化。
刀已挥下，局已重排。就看广汽能否将这套“高低组合拳”打准打稳，在新赛道上跑出反弹之势。
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