四年前，当领克带着每月550欧元的订阅模式进入欧洲时，它试图描绘一幅不同的图景：不是卖车，而是销售一种生活方式。阿姆斯特丹、哥德堡、柏林的“Club”体验空间里，车辆像艺术品一样陈列，消费者不用买车，每月缴费就能拥有一辆领克01，不想开了随时退。
这被看作是对传统汽车商业模式的颠覆，一种从所有权到使用权的转变。四年后的今天，这种颠覆正在被重新评估。2026年3月30日，吉利汽车发布公告，宣布领克在欧洲的区域运营将交由沃尔沃负责，范围涵盖市场推广、销售和售后服务。领克开始放弃订阅制，转向经销商模式。
这个转向背后是什么？四年的试错给中国品牌出海留下了哪些启示？
领克选择订阅模式的初衷很清晰。它试图打破欧洲用户对中国品牌的固有认知，建立高端、灵活、便捷的品牌形象。降低消费者的尝试门槛，规避高昂的首次购车支出，快速获取用户和体验数据。更重要的是，探索汽车所有权向使用权转变的行业趋势，构建用户全生命周期服务闭环。
四年下来，领克在欧洲约有11家Club，累计注册约9万辆，订阅会员约20万。品牌认知度做到了15%，对于一个在欧洲只经营了四年的中国品牌来说，这个数字并不差。
但作为一门生意，账算不过来。
车辆折旧、保险、维修保养、停车管理，每一项都在吞噬利润。订阅模式需要极高的资产利用率来平衡沉重的运营成本。更关键的是，订阅的车不算“销售”，领克在欧洲各国的注册量长期很低。重资产模式限制了服务网络的快速扩张和用户规模的增长。
欧洲主流消费习惯仍偏向所有权。长期订阅成本可能高于分期购车，对价格敏感用户吸引力有限。模式难以在短期内实现盈利，持续投入压力大。2024年领克合营公司净亏损16.28亿元，欧洲渠道建设的持续投入无疑加重了盈利负担。
2024年底，新车Z20在欧洲发布，领克开始放弃订阅制，转向经销商模式。接下来的问题是，经销商网络从哪里来？
几乎同一时间，2024年11月，吉利控股宣布品牌重组。沃尔沃退出了资本绑定，但在商业层面建立了更深的连接。双方成立了零售合作的合资公司。
沃尔沃在瑞典、德国、荷兰、比利时、法国、西班牙、意大利7个核心市场的授权经销网络，向领克开放。合作不只涉及新车，还包括二手车、零部件销售和物流。
领克2025年全年从11家Club扩张到125个零售网点，靠的就是这个协议。进入捷克、奥地利、瑞士三个新市场时，领克官方新闻稿几乎每一段都在提沃尔沃，“借助沃尔沃在当地的市场关系”、“受益于共享的基础设施，包括零部件分销”。
3月30日的公告，是把这种“兄弟帮忙”升级成了正式的制度安排。沃尔沃从“零售合作伙伴”变成“独家进口商和全面运营方”，领克在欧洲的进口、分销、营销、售后，全部交由沃尔沃的商业体系运作。产品开发和认证留在领克自己手里，其余的不管了。
对吉利来说，这是“借船出海”的精明策略。领克直接接入沃尔沃成熟的经销网络和售后体系，能把渠道建设周期从数年压缩到数月，试错成本大幅降低。当地的销售、售后、仓配和合规体系已经存在，吉利投入的更多是产品和品牌资源。
领克的转向不是孤例，它发生在中国品牌出海商业模式多元探索的大背景下。不同的品牌，选择了不同的路径。
蔚来选择了高端直营与社区生态。它在欧洲坚持直销，开设NIO House体验中心，建设换电站网络，强调用户体验与品牌社区。蔚来德国公司曾表示，“由于品牌需要解释，蔚来倾向直接跟客户沟通。”不过据路透社报道，蔚来已在评估通过经销商进行销售的可能性，以提高在欧洲市场的销量。
比亚迪则走了一条传统经销网络的快速复制之路。它与当地大型经销商集团合作，快速建立广泛的4S店销售与服务网络。2025年，比亚迪在欧洲销量为86，518辆，同比增长148.09%，反超了现代、标致、雷诺品牌，位列欧洲电车销量第9位。在英国，比亚迪从一开始就跳过了进口商层级，由BYD UK直接对接特许经销商。到2025年底，英国的经销网点达到125家，合作伙伴38家。
小鹏探索的是直营+授权代理的混合模式。核心城市自营，其他地区采用授权代理模式，代理商负责体验、交付与服务，不持有库存。这种模式希望在控制关键市场用户体验的同时，以较轻资产方式加速渠道下沉。
这些模式各有优劣。直营模式对用户体验把控力强，但扩张速度慢，成本高；传统经销模式能快速提升销量和市场份额，但对经销商培训和管理要求高；混合模式试图平衡两者，但协同管理复杂度高。
领克的四年试错，给中国品牌出海提出了一个根本问题：在陌生海外市场，是应该用创新模式教育市场，还是先用传统模式站稳脚跟？
领克的经历揭示了几个关键启示。首先是市场验证的重要性。在消费习惯成熟的市场，过于超前的商业模式可能需要更长的市场教育周期和更雄厚的资本耐力。欧洲消费者对汽车所有权的偏好根深蒂固，试图在短期内改变这种习惯需要巨大的投入。
其次是本地化适配的必然性。商业模式的成功离不开对当地市场法规、消费文化、基础设施和竞争环境的深度适应。利用沃尔沃的成熟网络是高效的本地化适配。沃尔沃在欧洲拥有成熟的中央商业营运平台、广泛的经销商网络和完善的售后服务据点，领克“借船出海”，无需再从零投入搭建渠道。
第三是阶段性目标的明确性。出海初期，是优先追求声量、用户体验，还是销量、现金流和渠道覆盖率？目标不同，模式选择亦不同。领克最初选择了品牌声量和用户体验，现在转向销量和渠道覆盖。
对于中国品牌来说，“创新”与“传统”并非二元对立。可以分阶段、分区域灵活组合。初期可用传统模式打开市场、积累认知，同时在小范围或特定用户群中试点创新模式。
选择模式前，需客观评估自身在资金耐力、产品力、运营能力、品牌力等方面的长短板。资金雄厚的品牌可以尝试自建体系，追求长期品牌资产积累；资金有限的品牌可能需要更多借助合作伙伴的现有资源。
更重要的是保持动态调整的勇气。领克的转向是一种基于现实的策略调整。出海商业模型应保持弹性，根据市场反馈及时优化。没有一成不变的模式，只有最适合特定阶段、特定市场环境的策略。
吉利选择了一条捷径。它通过沃尔沃、雷诺等盟友的成熟网络快速进入市场，降低了试错成本，加快了扩张速度。但这种模式也有代价。领克通过沃尔沃卖车，利润要分成，品牌形象受制于沃尔沃的展厅环境，客户数据很大程度上留在沃尔沃手中。
品牌前台接入盟友体系后，销量增长会更快，但品牌资产未必同样快地沉淀在“吉利”这个品牌上。欧洲路上跑的沃尔沃、马来西亚满街的宝腾，背后的技术平台和供应链越来越多地来自吉利，但消费者买的是沃尔沃，不是吉利。
对比之下，比亚迪选择了更艰难的路径。品牌、渠道、工厂，它在海外全部追求主控制权。比亚迪没有那么多盟友，自建渠道虽然慢、虽然贵，但每一步投入都是在给自己积累资产。每卖一辆车，都在强化“BYD”的品牌认知。
比亚迪正在用最笨、最贵、最慢的方式挖这条护城河。吉利选了一条捷径，走得快、风险低，但护城河可能不够深。两种选择背后是不同的战略考量：是追求短期规模快速扩张，还是追求长期品牌资产积累？
2025年5月，吉利首艘自营滚装船“吉速财富”启航欧洲，说明它也在补自己的底层能力。接下来，吉利海外战略的变化，重点大概也会沿着这条线展开，盟友资源继续用，集团级统筹继续加强，自有能力慢慢补。
领克的四年试错，是中国品牌在复杂海外市场探索商业可行性的一个缩影。它揭示了没有“放之四海而皆准”的模式，只有最适合特定阶段、特定市场环境的策略。中国新能源品牌的出海，不仅是产品和技术的输出，更是商业模式和运营体系的全新考验。
在尊重市场规律的基础上，结合自身基因进行创造性本地化，才是成功的关键。而对于后来者来说，领克的试错或许提供了最有价值的参考：知道哪些路走不通，有时候比知道哪些路走得通更重要。
你认为哪种海外商业模式最适合当前阶段的中国新能源品牌？是领克曾尝试的“订阅”，蔚来坚持的“直营社区”，比亚迪采用的“传统经销”，还是小鹏探索的“混合模式”？
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