此一时彼一时，人事与业务的调整同时展开。过去一年，从东到西、从南到北，国有汽车集团的变革之风持续吹动。进入2025年，最猛烈的改革，当属广汽集团。
年初，冯兴亚曾表态“三年内不设上限支持昊铂”，而年末的广汽，却用一次大胆的战略收缩回应市场现实。在新能源汽车从“增量扩张”进入“存量洗牌”的节点，这家企业选择主动聚拢力量——将昊铂与埃安纳入同一事业部，统筹运营。
这看似一次品牌归并，背后却是面对市场和内部短板的主动求变。高端化受阻、资源分散、品牌定位固化，都逼着广汽挥刀自救，同时也伴随集团与子公司的密集人事调整。
12月18日，自主品牌BU改革启动，昊铂与埃安组成新的“昊铂埃安BU”。改革后的新能源矩阵更清晰埃安锁定“国民好车”，耕耘大众市场；昊铂则转向“精英座驾”，冲刺高端。这种布局既避免了自相竞争，又提升了资源利用效率，形成高低配合的攻防格局。
“大整合”已是头部车企的共同选择。吉利通过《台州宣言》完成极氪、领克、几何、翼真等品牌的归并，集中势能；蔚来将乐道与萤火虫收进主体系，东风也聚焦奕派科技和岚图。广汽的动作，可以看作是一剂化解瓶颈的“药方”。
埃安因网约车市场依赖过重，品牌标签固化，主力车型频被竞品蚕食。昊铂虽然技术亮眼、搭载华为智能辅助驾驶，但销量迟迟未放量，其约200家网点也难以覆盖高端用户对服务半径和响应速度的要求。再加上两个品牌名称辨识度不足、产品布局略显混乱，不如趁机做彻底调整，甚至可以考虑重新命名、整合产品序列，让各档位各归其位。
新能源车市已成高强度的“修罗场”，过去“多品牌打天下”的策略如今弊端凸显——资源被稀释、市场互相蚕食。广汽选择把品牌重新拉回体系内协同，应对竞争的策略从分兵到集团作战发生了转变。
按规划，昊铂与埃安渠道融合分两阶段执行第一阶段到2026年1月底，首批销售网点覆盖全国30余城市；第二阶段到3月底，全面融合完成，形成超1000家网点、覆盖四线及以上城市。这将让昊铂的服务网络从200家扩展到千店规模，明显缓解渠道短板，也为双品牌协同释放潜力、加速市场反应打下基础。
对经销商而言，融合不仅降低了成本，还能让用户在同一店内看到从主流到高端的更丰富选择，提升成交机会。
广汽的“三年番禺行动”首年，固态电池、具身智能、换电、飞行汽车等领域已有亮相，但业绩端面临销量下滑、利润承压。这是转型阵痛，但凭借325亿现金储备和45.3%负债率，财务健康给了改革底气。
重塑战略需要合适的人来落实。新的BU管理层已定张雄担任总裁，统筹产品到盈利的全链条；冯煜任产品副总裁，从定义到生命周期全程负责；杨龙执掌销售与服务副总裁，推动渠道融合，把触点转化为销量与口碑。这套“技术+产品+营销”的组合，有助于避免权责不清和冗长决策，让改革更快落地。
昊铂与埃安的整合，是广汽在存量竞争时代的一次结构性重构渠道合并、资源共享、定位区隔，每一环都指向效率和品牌的再造。但广汽仍面临品牌认知模糊、高端化动力不足、经营压力大的难题。能否真正打出高低配合的组合拳，找回新能源赛道的节奏，还取决于其在品牌、产品、运营三个层面的敏捷进化。
刀已落，棋局未定。是检验改革成效的时候，你觉得广汽的这波高低组合拳能打出成效吗？
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