你相信吗？ 一家公司上市不到两年就主动退市，超过七成的股东不仅没套现离场，反而选择继续持有母公司股票，这听起来像是资本市场的天方夜谭，但就在2025年12月22日，吉利汽车用一纸公告，让这个看似反常识的操作变成了现实。
那天晚上，吉利汽车正式宣布完成对极氪智能科技的私有化及合并交易。 从2024年5月高调登陆纽交所，到2025年12月以“全资子公司”身份回归母体怀抱，极氪的资本市场之旅只维持了一年半。 更让人意外的是，在交易方案中，约70.8%的极氪股东选择了股份置换，获得约7.77亿股吉利汽车股份，只有29.2%的股东选择了约7.01亿美元现金对价。 这意味着超过七成的投资者放弃了短期套现的机会，把赌注押在了合并后的长期价值上。
吉利控股集团总裁、极氪科技集团CEO安聪慧曾经公开表示，通过整合，极氪研发投入将降低10%至20%，BOM成本将降低5%至8%，产能利用率提升3%至5%，营销服管理费用降低10%至20%。 这些数字被写进了个事业部总经理的年度KPI中。
合并背后的驱动力，来自中国汽车市场正在发生根本性变化。 中国汽车工业协会的数据显示，2025年中国新能源汽车国内销量占比首次突破50%，达到50.8%。 这意味着每卖出两辆新车，就有一辆是新能源汽车。 新能源乘用车市场渗透率更是达到53.9%。 市场彻底进入了存量竞争时代。
在这样的背景下，车企的竞争逻辑正在发生转变。 吉利并不是唯一意识到这一点的企业。 上汽集团将飞凡品牌重新纳入荣威体系，东风汽车将风神、纳米、奕派三大品牌进行整合，广汽集团推动埃安与昊铂的融合发展。 几乎所有的头部车企都在做同样的“减法”。
合并后的新架构呈现出清晰的层次感。 极氪与领克组成“豪华智能电动”事业群，专注于20万以上市场；银河系列主打高价值主流新能源市场；而中国星系列则聚焦于燃油车的节能化与智能化升级。 这种安排看似简单，实则蕴含着精密的商业逻辑。
研发层面，原来分散在多个品牌的自动驾驶团队被整合为统一的“智能驾驶研究院”，研发人员规模没有减少，但项目重复率降低了40%以上。 供应链层面，联合采购已经显示出惊人效果。 淦家阅在内部会议上透露：“仅电池电芯一项，通过极氪、领克和银河的集中采购，我们就比去年节省了超过30亿元。 ”
生产制造方面，原来为极氪001单独预留的生产线，现在可以灵活生产领克08 EM-P和银河E8，设备利用率从合并前的65%提升至目前的82%。 甚至在营销端，变化也在悄然发生。 过去极氪、领克、银河各自为战的用户运营体系，正在被整合为统一的“吉利用户生态平台”。
这意味着，一位极氪001车主未来可能更容易体验到领克的售后服务网点，或者在银河的APP上获得积分互通权益。 上海一家吉利体验中心里，极氪001、领克08、银河E8并排陈列。 销售人员不再像以前那样各自为政，而是统一向顾客介绍“吉利集团的电动化产品矩阵”。
这种“集中力量办大事”的思路，贯穿了合并的每一个细节。 从研发到生产，从采购到营销，吉利正在用最直接的方式，解决大企业集团最常见的“大公司病”部门墙、重复建设、资源内耗。 根据吉利内部规划，2026年将是“协同效应全面显现”的关键一年。
届时，研发投入产出比要提升25%，单车营销费用要降低20%，供应链综合成本要下降15%。 更长远地看，这次合并可能只是吉利更大战略布局的第一步。 有消息称，吉利正在考虑将沃尔沃汽车（已全面电动化）的某些平台技术，与极氪、领克进行深度共享。
当其他车企还在为某款车型的销量而焦虑时，吉利已经在布局未来十年的竞争基础架构。 展厅墙上挂着一行字：“从多品牌到强品牌，我们正在重新定义中国汽车”。 这句话，或许就是对这场价值千亿的“减法”最精准的注解。
但问题来了：当所有车企都开始做“减法”，都开始整合资源、集中力量，那么中国新能源汽车市场的竞争，是会变得更加理性有序，还是会在新的维度上展开更残酷的厮杀？ 这场从“多生孩子好打架”到“集中力量办大事”的转变，最终会让消费者得到更多实惠，还是会让行业陷入新的垄断困局？
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