你有没有想过，一份价值数百亿的股权激励计划，覆盖的员工人数可能还不及一家中型企业年会抽奖的参与者？这不是夸张的比喻，而是长城汽车在2025年底抛出的现实命题。当长城汽车发布《2025年员工持股计划管理办法》，宣称要用不超过8000万元的资金规模覆盖不超过50名核心员工时，网络争议的焦点瞬间聚焦于这份计划“苛刻的考核目标”与“狭窄的覆盖范围”，与公司宣传的战略意义形成了鲜明对比。这份被称为“金手铐”的激励，究竟是为了锁定人才，还是仅仅是一张“画大饼”？在这份金光闪闪的计划背后，又隐藏着长城怎样的焦虑与算计？
走进长城汽车的人事档案室，你看到的不是稳定上升的曲线，而是频繁跳动的管理名单。就在股权激励计划发布的前后，长城内部正经历着一场贯穿全年的人事“车轮战”。这场调整以“代号001”的超豪车业务单元组建拉开序幕，董事长魏建军亲自挂帅，技术副总裁宋东先转任CEO，目标直指高端小众市场。
更为关键的变动发生在核心品牌板块。6月，技术出身的吕文斌接掌欧拉品牌，面对的是该品牌前5个月销量暴跌近六成的严峻局面。7月，长期统管魏牌与坦克的“老将”刘艳钊升任集团副总裁，转而负责新整合的集团传播中台。与此同时，拥有新势力履历的冯复之空降，接掌正处高端化攻坚期的魏牌，而坦克品牌则交由内部成长的常尧独立运营。至此，长城彻底终结了“一人多岗”模式——过去刘艳钊同时掌管魏牌与坦克、赵永坡兼顾哈弗与欧拉的交叉管理被拆解，五大品牌首次实现“一品牌一负责人”。
然而，这场开放性试验的周期并未持续太久。至12月年末，长城的人事布局做出了决定性回调。上任仅约7个月的外部经理人冯复之离任，魏牌CEO一职由在公司服役超过二十年、从技术一线成长起来的赵永坡接棒。同期，哈弗品牌也完成了内部交接。这意味着，这位“外援”的谢幕异常迅速，如同过去九年里魏牌第八位匆匆离场的掌门人。
在这种人事动荡的背景下，股权激励计划的出台显得格外突兀。根据公司公告，长城将2026年公司层面业绩考核指标的销量目标设定为不低于180万辆，利润不低于100亿元。这一目标与原2023年持股计划中对2026年提出的249万辆年销目标相比出现大幅下降。与此同时，长城也对2027年提出了不低于216万辆、利润不低于150亿元的新要求。对于参与股权激励计划的长城员工而言，当期实际解锁标的股票权益份额，则需要参考当期计划解锁标的股票权益份额、公司层面解锁比例(X)、以及个人层面解锁比例(N)三个维度的结果。换句话说，不管是公司目标没达到，还是个人KPI不达标，都无法100%解锁应得权益。
翻开魏牌的历史，你会发现一个令人震惊的数字：从2016年品牌成立至今，魏牌掌舵者的位子平均每12个月就完成一次更迭，严思、柳燕、李瑞峰、刘艳钊等八任掌舵人轮番上阵，最短任期仅四个月。欧拉品牌的情况同样不容乐观，高管频繁变动的同时，其销量也在不断下滑。2022年欧拉销量为10.4万辆，同比下滑22.98%；2023年销量为10.92万辆，同比增长6.61%；2024年销量则暴跌至6.33万辆，同比下滑41.69%，成为长城汽车跌幅最大的子品牌。
这种频繁的人事震荡背后，是对品牌战略、团队稳定性与市场信心的三重打击。每一次高管更替，都意味着新的掌舵者需要重新熟悉品牌、适应团队、制定策略，这个过程往往需要数月甚至更长的时间。而在汽车行业竞争白热化的当下，时间恰恰是最稀缺的资源。当竞争对手以季度为单位推出新品、迭代技术时，长城内部却在经历着“换帅-调整-再换帅”的循环。
2025年1-11月，长城汽车累计销量接近120万辆，按照长城单月销量10万上下的稳定节奏测算，今年全年销量大致会在130万-135万之间。而对比2026年180万的销量目标，长城明年至少要多卖45万台车，增幅则需要超过30%以上。对于明年的车市环境，多家企业都判断“不算乐观”——中国电动车百人会最新给出的预判是“全行业微增2%”。市场竞争强度和政策趋势的不确定性，都在宏观层面制造了限制条件。
此时推出股权激励计划，长城的战略意图显而易见：稳定军心、绑定核心骨干，防止人才进一步流失。但计划的覆盖范围——不超过50名核心员工，引发了外界的第一重质疑。在长城汽车数万员工中，这50人究竟代表了多少？是真正的核心骨干，还是局限于最高管理层的“小圈子”？
仔细拆解长城汽车的激励结构，你会发现这是一套设计精巧但门槛极高的游戏规则。根据公司公告，激励计划采取个人绩效与公司业绩“双重绑定”模式。对于参与股权激励计划的长城员工而言，当期实际解锁标的股票权益份额，需要参考三个维度的结果：当期计划解锁标的股票权益份额、公司层面解锁比例(X)、以及个人层面解锁比例(N)。这意味着，即使个人绩效表现优异，如果公司整体业绩不达标，员工同样无法获得应有权益。
解锁条件的苛刻性体现在具体数字上。2026年销售180万辆的目标，预计同比增长30%以上，在行业普遍预期仅微增2%的环境下，这一目标被外界认为“具有较大挑战性”。更关键的是，如果公司业绩考核指标未达成，则该解锁期对应的标的股票权益不得解锁，由公司以零元价格收回并将相应公司股票予以注销，或用于后期员工持股计划或股权激励计划。
收益与风险的对比形成了鲜明反差。在最优情景下，假设公司业绩和个人绩效均100%达标，核心员工可能获得相当可观的收益。但在最差情景下，员工面临的可能是“零收益”甚至“负激励”的风险——因为参与激励计划往往需要投入资金，而这些资金的回报完全取决于公司能否达成那些看似“脱离市场现实”的目标。
争议的焦点集中在两个方面：为何覆盖面被指“过窄”？哪些群体被排除在外？根据计划，参与对象包括公司董事(不含独立董事)、高级管理人员及其他对公司整体业绩及长期战略实现有重要作用的核心人员。但“核心人员”的定义模糊，而50人的上限使得绝大多数中层管理人员和基层骨干被排除在外。苛刻目标是否脱离市场现实？与行业整体增长趋势的对比显示，长城设定的增长目标远高于行业平均水平，这引发了对目标可达成性的普遍质疑。
放眼行业，长城并非唯一使用股权激励工具的企业。在华为的案例中，股权激励与企业文化、奋斗者精神实现了深度结合。华为的员工持股制度不仅实现了让员工共享利益，而且让员工实现了企业的梦想、个人的梦想。2024年4月，华为投资控股有限公司发布关于分配股利的公告，拟向股东分配股利人民币770.94亿元。华为员工持股计划参与人数大约14万，也就是说，本次分红人均55万左右。
华为的成功基因在于以普遍持股制度为核心、以奋斗者为本的机制。员工持股制度扩大了华为的投资规模，提升了华为的利润；让员工与公司形成命运共同体，实现了华为的长期发展；改善了华为的管理，增强了华为的组织活力。这种机制保障了一代又一代华为人前赴后继，一点一点打下华为的江山。任正非等华为高层赴美考察时，了解到期权激励和员工持股制度，一种名为虚拟股的激励制度进入其视野。
比亚迪则采取了多层次激励体系覆盖更广泛员工群体的策略。2024年10月，比亚迪发布《2024年员工持股计划(草案)》，拟推持股计划，惠及150位公司员工，涵盖中层管理人员、核心骨干员工等。此前在2022年4月，比亚迪公布了《2022年员工持股计划(草案)》，计划使用不低于18亿元回购公司股票，并以“0元”的价格授让给公司1.2万名员工。该计划以业务收入的增长为解锁期业绩考核指标，未设置盈利能力考核指标。
比亚迪近年来在股权激励方面采取了多项措施，以吸引和保留人才，提高员工的积极性和公司的竞争力。2021年公司推出股权激励计划，首次授予部分涉及的激励对象共计206人。此外，比亚迪在今年国庆假期前给公司员工发放了“利润奖”。这种“白给”股票鼓舞员工的做法，在汽车行业实属罕见。18亿元回购股份奖励1.2万员工，参与对象包括公司职工代表监事、高级管理人员以及中层管理人员、核心骨干员工。
从行业对比中可以得出三点启示：纯粹金钱绑定与综合价值绑定的差异，短期激励与长期归属感培养的区别，以及在行业“内卷”白热化下，顶尖人才更看重什么的思考。在技术密集的电子通信制造业和互联网行业，股权激励更成为常态。在“新四化”的变革趋势下，科技公司纷纷涌入造车赛道，各大企业对软件工程师等尖端人才的争抢也进入到白热化阶段，薪酬随之水涨船高。
理想与现实的落差在长城激励计划中体现得尤为明显。战略愿景与员工实际感知之间存在着一条难以跨越的鸿沟。当公司设定2026年180万辆的销量目标时，基层员工看到的可能是每月需要多卖出近4万辆车的压力；当管理层谈论长期激励时，普通员工感受到的可能是自己被排除在“核心圈”之外的疏离。
“金手铐”效应呈现出明显的双刃剑特征。一方面，高额的潜在收益可能激发核心骨干的奋斗热情，形成利益共同体；另一方面，狭窄的覆盖范围可能加剧内部不公平感，在“有激励”和“无激励”的员工之间制造隔阂。更关键的是，如果设定的目标过于苛刻，以至于大多数参与者认为“根本不可能完成”，那么激励计划反而可能转化为“负激励”，打击团队士气。
更深层的问题在于，在汽车行业转型的关键时期，仅靠股权激励能否解决创新乏力与团队凝聚力不足的症结？长城汽车面临着多重挑战：新能源购置税调整叠加市场竞争白热化，净利润100亿目标被外界认为“太激进”；传统燃油车市场萎缩，新能源汽车市场又面临比亚迪、特斯拉等强劲对手的挤压；内部人事动荡频发，品牌战略缺乏连续性。
从过往经验看，长城汽车并非第一次调整激励计划。2026年3月，长城汽车调整多项激励计划考核目标获股东会通过，其中关于调整股票期权激励计划业绩考核目标的议案同意率最高，达到99.45%。这表明长城汽车管理层旨在根据当前市场环境与公司发展实际情况，对原有的激励方案进行优化。但优化的方向是降低门槛以保障激励效果，还是维持高标准以筛选“真正的奋斗者”，这背后体现的是管理层对企业发展路径的不同判断。
梦想与使命的感召力在华为案例中得到了充分体现。华为的基本法第17条规定，使劳动知识以及企业家的管理和风险的积累，贡献得到体现和报偿，一方面认同华为的模范员工，组成公司与员工的利益与命运共同体，另一方面将不断的使最有责任心与才能的人，进入公司的中间层。这种制度安排创造性地使用了全员持股制，让每一个奋斗者享受到公司发展的红利。
归属感与文化的构建需要超越简单的经济利益。在华为，员工持股计划源自1990年，为了解决融资难题和市场竞争的压力，华为首次提出内部融资、员工持股的概念。当时员工持股计划尚不完善，内部持股员工只有分红权，没有公司法上股东所享有的其他权利；员工所持股份在退出公司时价格是按照购股之初的原始价格回购，员工也不享有股东对股票的溢价权。但这种制度却成功地将员工与公司命运绑定在一起。
权力与舞台的赋予往往比金钱更具吸引力。在华为，任正非在权力分配上也做了共享的安排，即集体领导机制与授权机制。员工投入大量的资金，自然形成了共担责任的结果。因此，以普遍持股制度为核心、以奋斗者为本的机制才是华为成功的基因：员工持股制度扩大了华为的投资规模，提升了华为的利润；让员工与公司形成命运共同体，实现了华为的长期发展；改善了华为的管理，增强了华为的组织活力。
在当下职场，除了金钱，究竟什么更能留住核心人才？是看得见的财富增长，还是看不见的梦想感召？是舒适的工作环境，还是充满挑战的成长舞台？是明确的职业路径，还是放手一搏的创新空间？这些问题没有标准答案，但每个企业都必须找到属于自己的回答。
总结长城汽车股权激励计划的象征意义与实际挑战，我们会发现这不仅仅是一家企业的内部管理问题，更是整个行业在转型时期面临的人才战略拷问。长城汽车调整多项激励计划考核目标获股东会通过的事实表明，管理层已经意识到原计划可能存在的问题，并着手进行优化。但这种优化能否真正解决深层次的人才激励难题，仍需时间检验。
在人才竞争日益激烈的时代，激励工具需要更精细、更人性化的设计。单纯依靠金钱绑定的“金手铐”，可能锁住人的身体，却未必锁住人的心。而真正的长期成功，离不开企业与人才共筑的价值共同体。在这个共同体中，金钱是基础，但不是全部；梦想是方向，但不能空洞；权力是信任，但不能滥用；文化是土壤，但不能僵化。
长城汽车面临的挑战，也是所有身处变革浪潮中的中国企业需要思考的问题：当传统激励手段逐渐失效，当年轻一代员工追求更加多元的价值实现，当行业边界不断模糊、跨界竞争成为常态，企业该如何构建真正具有吸引力和凝聚力的组织生态？这份价值300亿的“金手铐”，锁住的不仅是50名核心员工的财富梦想，更是长城汽车对未来人才战略的一次重大押注。赌注的结果，将决定这家企业在新能源汽车时代的位置，也将为整个行业提供关于人才激励的宝贵经验。
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