王凤英上任小鹏汽车总裁后的第一把火，直接烧向了采购部门。这位在长城汽车摸爬滚打三十年的“铁娘子”，面对小鹏内部钢材采购价格虚高、腐败滋生的乱象，毫不犹豫地解散了整个采购团队，12名高管被清退，两名联合创始人“被退休”。这一刀下去，不仅切掉了腐败的毒瘤，更向全行业宣告：互联网造车不是法外之地。
小鹏汽车曾经引以为傲的互联网基因，在供应链管理上成了致命软肋。在王凤英到来之前，公司内部采购体系混乱得像是个无人看守的金库。钢材采购环节中，层层审批漏洞让供应商关系网肆意蔓延，内部监管形同虚设。
最典型的案例是电池包壳体的采购。原本7家供应商被缩减到3家，仅铝材采购一项就省下了18%的成本。这种成本黑洞不仅吞噬着企业利润，更直接侵蚀着小鹏的市场竞争力。有内部人士透露，某些零部件的采购价竟然比市场均价高出30%以上，这种“冤大头”式采购在互联网车企中并非个例。
互联网车企普遍存在的“重技术轻管理”思维，让供应链体系松散得像是一盘散沙。当工程师们沉浸在智能驾驶算法的优化时，很少有人关注采购合同里的猫腻。这种管理盲区，最终演变成了吞噬企业利润的无底洞。
王凤英的改革方案简单粗暴却直击要害：解散采购部只是第一步，紧接着是建立集中采购机制和成本审核小组。她引入汽车行业经典的TCO（总拥有成本）模型，像一把手术刀精准剖析每个环节的成本构成。
在供应链整合上，她推动通用化平台战略，让G6和G9两款车的零部件通用率提升至63%，仅模具开发就节省了4.2亿元。更狠的是，她借鉴长城系供应商的焊装技术，将肇庆工厂的车身焊接成功率从92%提升到97.5%。同时引入丰田JIT（准时制）生产模式，将库存积压时间从35天缩短到22天，生产线每小时产量达到60台车。
销售渠道的改革同样大刀阔斧。王凤英将全国销售区域从24个缩减为12个，逐步淘汰效率低下的直营门店，扩大代理经销商规模。这场名为“木星计划”的渠道变革，本质上是将传统车企的经销商管理经验嫁接到互联网车企身上。她打破了过去直营与授权模式并存的混乱局面，建立起统一作战体系。
改革必然伴随阵痛。2023年小鹏研发投入比例从28%降至19%，一些工程师因流程管理变严格而选择离开。G6上市初期甚至出现内饰异响问题，被外界质疑“削减成本太过猛烈”。但王凤英对此的回应是：“先活下来，再谈理想。”
改革初期的供应链稳定性面临严峻考验。零部件断供风险、供应商重新磨合等问题接踵而至。但王凤英推行“双链长”制度，亲自推动关键零部件国产化替代。IGBT模块引入比亚迪和中车时代电气两家供应商，芯片储备周期从2周延长到8周，这些举措让2023年第四季度因芯片短缺造成的损失减少了7亿元。
财务数据是最有力的证明。2024年第三季度，小鹏汽车毛利率达到15.3%，创下历史新高，相比2023年同期的-2.7%实现了惊人逆转。汽车交付量增长16.3%至46,533辆，总收入突破101亿元。更值得关注的是，公司经营性现金流首次转正，单车毛利从亏损1.2万元转为盈利1.8万元。
行业评价呈现两极分化。支持派认为这是“刮骨疗毒”的必要之举，反对派则批评改革“破坏创新氛围”。一位业内人士坦言：“王凤英用传统车企的严谨治好了互联网车企的‘大公司病’，但如何平衡效率与创新，仍是她面临的最大挑战。”
王凤英的改革实践揭示了一个残酷的现实：在生死存亡关头，温和的渐进改革往往不如雷霆手段有效。但她同样明白，铁腕之后需要柔性智慧。在推进成本控制的同时，她保持技术投入，XNGP智能辅助驾驶系统的研发和800V超充网络建设仍在持续。
这场改革的核心矛盾在于效率与稳定的平衡。王凤英用传统车企的供应链管理经验挽救了小鹏，但也引发了人们对互联网车企独特文化可能被稀释的担忧。毕竟，严格成本控制与技术创新所需的宽松环境之间存在天然张力。
小鹏汽车的案例给所有新兴科技公司上了一课：在企业快速成长阶段，治理结构的完善程度往往决定能走多远。当资本市场从看重故事转向看重盈利能力时，那些只会烧钱不会赚钱的企业注定被淘汰。
你认为在科技公司的发展过程中，应该更注重创新氛围的营造还是管理制度的完善？欢迎分享你的观点。
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